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HERRAMIENTAS PARA ENFRENTAR LAS NECESIDADES ACTUALES DE LAS EMPRESAS

¿Ante los cambios acelerados que están afectando de manera muy fuerte a las organizaciones, qué necesita su empresa en la actual situación para mantenerse y salir adelante?

Hicimos esta encuesta corta a empresarios y a personal responsable de varias empresas, quienes nos dieron las siguientes respuestas, entre las cuales se destacan las siguientes:

“NECESITAMOS:

  1. Reducción de costos para enfrentar el encarecimiento de materias primas, insumos y servicios logísticos y poder mantener el nivel de ventas.
  2. Mejora de procesos para lograr mayor productividad, menor costo de producción, y poder enfrentar las necesidades urgentes de los clientes.
  3. Innovación rápida y efectiva de productos, y mejora de los mismos para sustituir materiales que comienzan a escasear.
  4. Cuidar y mantener los equipos, ya que los repuestos empezaron a costar mucho más.
  5. La calidad sigue siendo un punto importantísimo ante los clientes y el mercado: Eliminar reclamos, rechazos y reprocesos.
  6. Necesitamos enfrentar la alta rotación de personal y poder entrenar rápidamente el personal nuevo.”

Esta situación exige nuevos retos y también permite abrir horizontes nuevos. La buena noticia es que existen numerosas herramientas, que hemos aplicado ya, y que permiten a las empresas enfrentar dichos retos y mejorar continuamente, innovar y sostenerse. Veamos algunas:

  1. Reducir Costos y mejorar productividad.

La primera de todas es Lean Manufacturing, la cual provee más de 30 maneras de identificar desperdicios y eliminarlos, o al menos minimizarlos.

La segunda es hacer una empresa ágil y eficiente combinando métodos Lean  de halar, células de manufactura, balanceo de líneas, alimentación de partes e insumos Justo a Tiempo, con señales Kan ban, puestas a punto muy rápidas, y entregas al cliente completas, a tiempo. Todo enmarcado dentro del Mapa de Flujo de Valor.

  1. Innovación Rápida de Productos y procesos, y mejoramiento continuo.

Las empresas de categoría mundial utilizan en un 70% el Diseño de Experimentos para sustituir materiales, reducir costos, mejorar calidad y aumentar rendimientos.

También se tienen a disposición el QFD (Despliegue Funcional de la Calidad), los métodos de Pugh, y modernamente, la poderosa herramienta TRIZ, con sus matrices y principios de mejoramiento y soluciones técnicas de gran potencia.

Todo lo anterior se complementa con los proyectos Kaizen.

  1. Mantener y mejorar equipos y herramentales, reducir costos de mantenimiento y repuestos.

En mantenimiento nunca pasará la necesidad de una buena gestión preventiva y correctiva, con entrenamiento en los principios de funcionamiento de equipos.

También desde hace más de 40 años existe el Mantenimiento Productivo Total (TPM),y en especial al pilar del mantenimiento autónomo, que logra consciencia activa de todo el personal para cuidar y querer los medios que generan la producción y soportan el trabajo de cada día.

A medida que las máquinas y equipos se tornan mas complejos y mecatrónicos, se tiene el Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM), el Análisis del Modo y Efecto de Fallas(AMEF), complementado con el valioso Arbol de Análisis de Fallas.

  1. Calidad, siempre dando la imagen de la empresa.

Desde el nacimiento de los métodos de inspección por muestreo hace unos 100 años, se tienen ayudas poderosas que no pasan de moda: El Control Estadístico de Procesos para recibir materiales, calibrar equipos, controlar producción y definir capacidades.

Los métodos de detección Poka Yoke con aprovechamiento de todas las ayudas electrónicas, automáticas y digitales.

El Seis Sigma con su Definición, Medición, Análisis, Mejora y Control, es esencial.

El Análisis de Causa Raíz para llegar al origen de los problemas y eliminarlos definitivamente.

Las metodologías de Control, planes y estándares de control, y los sistemas de gestión como la ISO-9000.

Y sobre todo, el Diseño de Experimentos para definir los mejores parámetros de calidad, tanto del producto como del proceso.

  1. Entrenar, desarrollar rápidamente y evaluar al personal para que conozca, aplique y sea diestro en los procesos.

La Polivalencia, fruto del entrenamiento estandarizados, es una importantísima labor, de las más necesarias para enfrentar la rotación de personal, además del aprendizaje continuo de nuevas tecnologías que cada vez surgen en menor tiempo.

 

Durante nuestras misiones de estudio a Japón y Estados Unidos, constatamos los resultados impactantes de estas herramientas en muchas empresas. Las hemos aplicado desde 1987, renovándolas y adaptándolas a empresas de Latinoamérica, las cuales las han integrado en su diario vivir.

Hoy consideramos que es importantísimo darnos cuenta de las capacidades que tenemos para enfrentar los retos existentes y continuar contribuyendo a generar valor, sostenibilidad y bienestar a nuestra sociedad, y con persistencia, tenacidad y creatividad, aportar valor y contribuir a solucionar los retos del momento actual.

Hasta la próxima!

Omar Vélez.

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DISEÑO DE EXPERIMENTOS: Herramienta Avanzada Para La Calidad y La Productividad

Nunca pasará la importancia que tiene para las empresas y organizaciones el Agregar Valor y la reducción de costos. Y todas las herramientas que ayudan a eliminar defectos, reducir desperdicios y mejorar Calidad son bienvenidas. Hasta el presente una de las más poderosas sigue siendo el Diseño de Experimentos (DOE).

¿Qué se puede obtener con el DOE?

  1. Reducción de variabilidad y aumento de calidad

             Con el Diseño de Experimentos se pueden conocer los factores que reducen la variabilidad, desarrollando productos y procesos robustos, reduciendo los costos de inspección.

Por eso todos los programas de formación de la metodología Seis Sigma requieren formación en DOE, especialmente la técnica de Señal/Ruido del Doctor Genichi Taguchi.

También con el DOE es posible determinar cuales son los factores mas impactantes para la calidad, calculando el porcentaje de influencia de cada uno, ayudando a determinar las características críticas, mayores y menores de los planes de control.

  1. Reducción de costos

 Un buen experimento define los factores que no afectan la calidad y o el rendimiento, y que por tanto se consideran para reducir su costo.

Además, con el experimento se determinan factores de mayor rendimiento, lo cual aumenta la productividad y reduce los costos unitarios.

 

  1. Desarrollo de productos, parámetros y tolerancias en menor tiempo

Competir a tiempo, definir parámetros que minimizan tiempos de puesta a punto y establecen controles efectivos, calcular tolerancias para satisfacer las metas del cliente, son beneficios invaluables que provee el DOE.

El cálculo de tolerancias económicas que generen la menor pérdida al cliente es una de las herramientas menos utilizadas en calidad, y que podrían ponerse al día.

 

  1. Amplio Campo de Aplicación

 Es sorprendente la facilidad con la hemos podido realizar experimentos en el campo industrial, agrícola, salud e incluso en productividad laboral. Por ejemplo, cuales son los parámetros del robot para la inyección de plástico con etiquetas adhesivas, la selección del mejor tomate perita para salsa de tomate, cual anestesia produce menos efectos postoperatorios, o cuales son los factores claves para seleccionar gerentes de alto rendimiento.

 

  1. Propuesta de Formación para universidades, escuelas técnicas y Centros de entrenamiento empresariales.

Sería altamente recomendable que se incluya un plan de  formación en DOE para tratar de aprovechar esta poderosa herramienta y contribuir a la sociedad para mejorar la calidad, reducir costos, desarrollar en menos tiempo los productos y aumentar la productividad operacional.

 

Ing. Omar S. Vélez Garcés

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DISEÑO DE EXPERIMENTOS: Hermosa aventura para mejorar el mundo en que vivimos

Todo es un experimento dinámico en el universo. Se mueve el mar y danza sus mareas al son de la luna. Gira la tierra flotando en el cosmos, mientras florece su belleza rodeando cada año al sol. Se mueven los cuanta de energía en el átomo, mientras la sangre circula por las venas y el corazón impulsa el oxígeno de cada respiración. Los pensamientos mueven las emociones  por miles en nuestro cerebro y los músculos responden con ritmos olímpicamente maravillosos. Hoy nacieron miles de millones de insectos y de plantas. Y otros miles de millones murieron. Vida y Muerte. Amanecer y anochecer.  “Todo se pasa…”. Y al ritmo inefable del tiempo,  el universo se mueve buscando la armonía de la perfección. Y nosotros en él.

Aprendemos leyes y fenómenos naturales, y empezamos a tratar de controlarlos. Descubrimos las características más fuertes y las priorizamos. Analizamos las consecuencias y observamos que algunas son controlables, pero otras escapan a nuestra capacidad técnica, física o económica, como factores de ruido que dejan abierta la posibilidad a quienes logren descubrir como neutralizarlos o controlarlos. Robustecemos entonces nuestros diseños para lograr cada vez mejores resultados, y así, entramos en la espiral del eterno mejoramiento continuo del universo. Vivimos el hermoso experimento de la Existencia.

TOMANDO DECISIONES

A medida que tomamos decisiones utilizamos HECHOS Y DATOS. Algunas personas poseen experiencia, intuición y sentido común para tomar muchas decisiones basadas solamente en hechos. Otros, aprovechando la magia de la estadística y las matemáticas, toman decisiones basadas en el Análisis de Varianza de los datos. Y otros buscamos ansiosamente lo ideal:  tener ambos talentos y tomar las decisiones en base a hechos, datos, intuición y sentido común.

Tal es el mundo de la experimentación que se deja cautivar por la aventura de lo nuevo, comparando al mismo tiempo los datos del pasado, con el presente y con lo que puede ocurrir. A veces sucede el milagro del hallazgo inesperado, pero la mayoría de las veces, lo que ocurre es la paciente digestión sabrosa del aprendizaje del universo en que vivimos, documentada y entregada a los demás que quieran seguir en el futuro la aventura humana, paso a paso, página a página, leyendo el libro de la naturaleza.

EL SUEÑO DE LA EFECTIVIDAD

Para competir en el mercado de hoy, las empresas deben aprender y vivir el mejoramiento contínuo de su calidad, de sus productos que encanten a sus clientes dondequiera que vivan en el mundo. Al mismo tiempo tienen que aprender a crear procesos limpios, seguros, eficientes en la utilización de recursos que optimicen los costos, y altamente efectivos para lograr los objetivos de las características que deleitan y satisfacen a sus clientes, en el menor tiempo.

Si  obtienen el fruto dulce de la prosperidad, la generación de riqueza, armonía, paz y conocimiento, tendrán un crecimiento sostenido de su capital económico, intelectual y humano. Con este capital administrado éticamente, surgirán nuevas posibilidades para crear mayor calidad de vida en todos los continentes.

CALIDAD SIN VARIABILIDAD

Cuando se logra un producto, un proceso o un servicio que satisface y deleita al cliente, luchamos por mantenerlo sin variación para que los objetivos y las metas se cumplan siempre. Cada desviación de las metas genera una pérdida a la sociedad y la variación se convierte en la gran enemiga de la calidad.  Gracias al Diseño de Experimentos, combinamos todos los factores que podamos, lo más parecido a la dinámica del mundo real, y descubrimos cuales centran los parámetros en el valor anhelado por el cliente, o como debe operar el proceso para dar los objetivos deseados, o como debe ser el servicio para que el cliente retorne siempre fiel.

Y cuando el cliente evoluciona, porque crece, cambia, aprende, mejora, el Diseño de Experimentos nos provee hechos y datos que permitan también rediseñar productos, procesos y servicios para innovar, mejorar y volver a deleitar el dinámico ser humano.

LA GRAN ORQUESTA PRODUCTIVA

Es como una sinfonía armoniosamente interpretada donde suenan los instrumentos más antiguos: Planificar, fijar objetivos, documentar, hacer listas de verificación, realizar ensayo y error, los gráficos de medidas individuales, los diagramas de procesos y los causa-efecto, histogramas y paretos comienzan a dirigir el pentagrama de la productividad y calidad.

Creciendo armoniosamente como una sinfonía de Beethoven, entran en la espiral los métodos de correlación y regresión, pruebas de hipótesis, gráficos estadísticos, los instrumentos lógicos correlacionando afinidades, árboles de secuencia, diagramas que hacen fluir los datos en todas direcciones, y como un planetario, se comprenden los sistemas gravitacionales de procesos, máquinas, métodos, materiales y mediciones, entre un medio ambiente creativo.

El ritmo crece y crece pues los corazones motivados y los cerebros inspirados generan dispositivos Poka Yoke a prueba de error, procesos nivelados justo a tiempo( Just in Time), con tiempos de adaptación y cambio imperceptibles (SMED), con máquinas limpias y confiables que no fallan ni una nota productiva (TPM), cuyas oportunidades de defectos por millón hacen una espiral de mas/menos seis sigma, definiendo, midiendo, analizando, mejorando y controlando al compás del Diseño de Experimentos.

Es un  ballet  fantásticio, sin fallas, sin defectos, pleno de armonía y genialidad que aumenta su ritmo y su fuerza, su velocidad y su empuje, para llegar  a la cima magistral  de la Excelencia, del Lean-Sigma, de la sostenibilidad y progreso constante.

Tal es esta maravillosa herramienta del Diseño de Experimentos.

Omar Vélez G-

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EL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ Y LA SALUD DE LAS EMPRESAS

biz health

La salud de una empresa está en generar ganancias. La enfermedad es generar pérdidas. Eliminar pérdidas y desperdicios ahorra costos. Y todos debemos contribuir a que la empresa tenga mucha salud, para que pueda lograr su misión. Es una negociación excelente: ganar-ganar, como enseñaba el Dr. Stephen Covey. La empresa gana y puede remunerar mejor a sus trabajadores, adquirir mejor tecnología, crecer y sostenerse.

Controlar los costos, vigilarlos, reducirlos y eliminar aquellos que son ocasionados por actividades que NO AGREGAN VALOR, es una de las tareas más importantes de toda persona dentro de cualquier organización, para generar “salud” a la empresa.

Las actividades que NO AGREGAN Valor deben ser reducidas, eliminadas o mejoradas, pero antes deben ser identificadas, desenmascaradas, descubiertas, medidas, precisadas, ubicadas. Y esta es una de las grandes cualidades del Análisis de CAUSA RAÍZ.

Dentro del Webinar que haremos este 24 de Agosto, y posteriormente en un curso, profundizaremos en la forma de agregar valor, identificando los dos (2) tipos de desperdicios:

Desperdicio tipo 1: Actividades que no agregan valor, pero consumen recursos. Muchas son de soporte requeridos por la tecnología y los métodos establecidos por la empresa. Otras actividades son exigidas por el cliente o por entidades gubernamentales. Todas ellas generan costo y se pueden reducir con herramientas, luego de conocer su causa raíz. Por ejemplo: Transportes y traslados requeridos por la distribución de planta, almacenajes y traslados por limitaciones de espacio, inspecciones adicionales pedidas por un cliente en particular, demoras esperando calentamiento de equipos.

Desperdicio tipo 2: Actividades que consumen recursos y son innecesarias. Definitivamente no agregan ningún valor. Y deberían ser el objetivo número uno para reducción de costos. Por ejemplo: Reprocesos, productos defectuosos, tiempo perdido por máquina parada (No planificado), alta rotación del personal por inestabilidad laboral, material dañado o desechos.

El gran peligro es que estos desperdicios se vuelven paisaje en las empresas y la gente se “acostumbra” a vivir con ellos en las operaciones de cada día.

Por eso el tiempo de valor agregado en las mejores empresas del mundo es apenas un 50% a 60% del tiempo laborado. Y en la mayoría de las empresas oscila entre solamente 10% al 30% de tiempo de valor agregado.

Es una oportunidad inmensa de reducir costos y aumentar el tiempo de valor agregado. Entonces, mediante el Análisis de Causa Raíz se descubre que 4 de cada 5 dólares perdidos están ocultos y requieren herramientas para quitar la máscara que los oculta.

EL análisis de CAUSA RAÍZ se convierte en una poderosa herramienta “aguas arriba”, para la búsqueda del origen de estos desperdicios, generadores de costos. Los japoneses los clasifican de forma interesante: MUDA (Desperdicios directos en área operativa o de trabajo), MURI que son los Esfuerzos Adicionales a los especificado (Horas extras, personal adicional) y el último, casi invisible pero que es altamente dañino: MURA, Desequilibrio o inestabilidad.

En nuestro próximo WEBINAR, el día 24 de Agosto, 1 p.m. hora de Colombia, compartiremos herramientas para identificar tales desperdicios y reducir costos, dentro de los pasos 1 y 2 (Definir el Problema y Medir la situación actual) de la metodología de Análisis de Causa Raíz.

Igualmente les invitamos a estar atentos al curso que vamos a programar el mes de Septiembre, donde podrán desarrollar a profundidad esta poderosa herramienta y contribuir de la manera más eficiente y efectiva a la salud de sus empresas: Generar ganancias y reducir costos.

Omar Vélez

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NECESIDAD DEL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

Control-estadistico-de-procesos

¿Qué es un sistema de control de procesos?

El Doctor Edward Deming, uno de los grandes promotores del Control Estadístico en Estados Unidos, luego en Japón y después en muchos países, realizó el diagrama anexo de un proceso productivo. El Control del Proceso implica que cada uno de los integrantes del mismo tenga bajo control todos los factores que influyen en su desempeño: Desde Proveedores hasta entregas al cliente, pasando por los procesos internos de Manufactura/Servicios, Diseño, Investigación y Desarrollo.

Proceso Productivo

Aunque dos productos aparentemente se elaboren bajo las mismas condiciones del proceso, siempre existen variaciones ocasionadas por las 6 M: Materiales, máquinas, métodos, medio ambiente, mediciones y mano de obra. Cuando esas variaciones superan los límites tolerables se considera fuera de control y pueden ser rechazados o retrabajados para que el cliente esté satisfecho. Es necesario entonces aplicar la herramienta complementaria del Análisis de Causa Raíz y volverlo a su control.

Existen varias maneras para prevenir: Una es el Diseño de Experimentos Señal Ruido, (En especial el Método del Doctor Taguchi), desarrollando productos y procesos ROBUSTOS, que requieren cero o mínimo control. La Planificación Avanzada de la Calidad (APQP), la cual aplica múltiples herramientas, entre las cuales se destaca EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Entre los métodos de detección, el más potente es el POKA YOKE (Dispositivos A prueba de error) de tres tipos: Autocontrol, parada y alerta. Por ejemplo, los sensores láser, manómetros, termómetros, y otros, conectados a medios programables de autocontrol. Finalmente existe la Inspección Humana, con los sentidos y la experiencia.

Si en la data entra basura, salen decisiones posiblemente equivocadas o insuficientes. ¿Quién garantiza que la data esté limpia de errores? El Control Estadístico.

La importancia del Control Estadístico es que sirve para calibrar a todos los demás métodos. Se requiere que todos los dispositivos Poka Yoka, los controladores y los equipos de medición sean calibrados y se determine estadísticamente su precisión, exactitud, varianza, linealidad, entre otras características. De allí vemos la gran necesidad de conocer los métodos de Control Estadístico para asegurar datos que se vuelvan información correcta y decisiones acertadas.

En el gráfico anexo vemos la evolución de la aplicación de los métodos anteriormente mencionados, en las empresas de categoría mundial.

Refinacion de Procesos

En nuestros próximos artículos comentaremos como Agregar Valor con el Control Estadístico de Procesos:

  • ¿Cuáles beneficios pueden esperarse del uso de gráficas de control?
  • ¿Qué significa un proceso en control estadístico?
  • ¿Qué significa un proceso estadísticamente capaz? Qué es Cp, Cpk?
  • ¿Qué es la variación sigma, que significado tiene el seis sigma?
  • ¿Qué importancia tiene el Control Estadístico en ciclo de mejoramiento continuo?  ¿Qué son las gráficas de control, y cómo se usan?

Agradecemos enviarnos sus preguntas y con mucho gusto las iremos respondiendo.

Ing. Omar Vélez G.

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LOS 5 POR QUE: UN EJEMPLO APLICADO

PROBLEMA:

Durante una auditoría gubernamental se encontraron envases de una empresa de alimentos con el código y fecha de duración borrosa. El ente gubernamental hizo visitas oficiales a la planta y se encontraron más productos con su fecha borrosa. La empresa fue multada con una cantidad elevada porque el producto XXX-14 no cumple la regulación legal, porque la norma exige codificación completa y legible.

La multa inicial del gobierno es de 50 salarios mínimos legales vigentes. Implica auditorías periódicas en la planta por parte del gobierno. De no resolverse en 15 días, obligan a recoger el producto del mercado y habría suspensión de producción, que en ese momento era 648.000 unidades por mes.

RESULTADOS LUEGO DEL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

PROBLEMA ANTES % DEFECTUOSO ANTES PROBLEMA DESPUES % DEFECTUOSO DESPUES
Código borroso 10 Código borroso 0
Código Parcial 5 Código parcial 0
Sin código 1 Sin código 0

ANÁLISIS Y PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO

El primer paso fue ubicar el área productora y comprender el principio de funcionamiento de la impresión del código.

La inyectora envía la tinta a presión a través de una manguera hasta un cabezal que tiene el código. La tinta se adhiere sobre una botella de vidrio seca, que viene en un transportador a una velocidad de 100 mm/s, la cual es detectada previamente por un sensor, el cual manda la orden al controlador PLC de la impresora, para que inyecte la tinta al momento que pasa la botella.

Se obtuvieron los parámetros de funcionamiento: El programa del código, la presión de inyección de la tinta, la temperatura de aplicación, la humedad ambiental de trabajo, la distancia de impresión y el rango de velocidades del envase a codificar. Igualmente, el tipo de tinta, tamaño de cartuchos y forma de montarlos.

Se elaboraron otras herramientas: Árbol de análisis de falla y el diagrama Causa-Efecto o “Espina de Pescado de Ishikawa”.

 

HERRAMIENTA DE LOS 5 POR QUE APLICADA

Con los elementos anteriores se pudo desarrollar la poderosa herramienta de los 5 POR QUÉ y un plan de acción. Pero es muy importante haber comprendido el fenómeno y el principio de funcionamiento para que la tormenta de ideas del diagrama Causa-Efecto lleve a los Por qué con toda claridad. Veamos.

  1. ¿Por qué los códigos están parciales, defectuosos o faltan?

            Porque las botellas traen gotas de agua, y la tinta no se adhiere sobre la superficie, las gotas de agua la deforman o la arrastran.

  1. ¿Por qué las botellas vienen con gotas de agua?

Porque las botellas pasan por un lavado y luego secado, y si quedan gotas de agua deben ser sopladas y secadas por un ventilador, el cual a veces no las seca o no las sopla.

  1. ¿Por qué el ventilador no seca o sopla las gotas?

 

  • Porque el ventilador está orientado hacia otra dirección diferente a las botellas.

3.2 Porque el ventilador no funciona.

3.1. Por qué el ventilador está mal orientado? 

3.1.1  Porque los operarios lo mueven durante la limpieza del transportador y olvidan volverlo a su dirección especificada.

ACCION 1: Se diseñó una posición en la cual el ventilador no tenga que moverse durante la limpieza y se fijó en dicha posición.

  • Por qué el ventilador no funciona?

 

  • Por falta de mantenimiento y porque no hay otro ventilador alterno que lo reemplace.

 

ACCIÒN 2: Hacer plan de mantenimiento preventivo para este y otros  ventiladores.

ACCIÒN 3: Entrenar a los operarios de mantenimiento en ese plan.

ACCIÒN 4: Establecer plan de inspecciòn del buen funcionamiento de ventiladores.

ACCION 5: Montar un ventilador en paralelo que funcione automáticamente cuando falla el primero.

CONCLUSIONES

La aplicaciòn de esta poderosa herramienta que se profundiza en nuestra formaciòn sobre Anàlisis de Causa Raìz llevò a una soluciòn ràpida y sencilla, que evitò nuevas saniones y resolviò de raìz el problema, logrando cero (0) defectos. La empresa respirò con calma y las autoridades gubernamentales confirmaron la efectividad de la soluciòn, por lo cual no visitaron màs la empresa y suspendieron las sanciones previstas.

Ing. Omar Vélez.
Director - SerProductivos.

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ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS: CALL CENTER

PROBLEMA: La gerencia de una clínica de servicios médicos en Medellín, estaba seriamente preocupada por las constantes quejas de los clientes, porque no les respondían sus llamadas, el tiempo de espera para obtener una cita era de muchas semanas, los médicos tenían mucho tiempo sin paciente asignado, además de los errores en las asignaciones de una cita de un profesional a otro.

 

RESULTADOS:

  • Aumento por mes de Citas Efectivas: 38%

Para lograr lo anterior se mejoró:

  • Disminución de tiempos de llamadas entrantes: 36.9%
  • Reducción de tiempos de llamadas salientes: 33.3%
  • Reducción de errores en citas: de 3.2 % a menos de 0.1%

 

ANÁLISIS

Luego de realizar pruebas llamando a la clínica pudimos corroborar la gravedad de la situación. SerProductivos formó un equipo de Análisis de Causa Raíz, para solucionar el problema, integrado por el encargado de las estadísticas del sistema telefónico, las colaboradoras del call center y la gerente administrativa.

La recolección de datos de 3 meses mostró las distribuciones del número de llamadas por día de la semana, lo mismo que la curva diaria del “camello” de llamadas entrantes y salientes, y los tiempos promedios de cada una, con su desviación estándar respectiva.

Call Center Case

El primer paso fue el entrenamiento sobre Análisis de Causa Raíz y definir la misión para la Excelencia en Servicio. El mismo equipo obtuvo la lista de causas que ocasionaban la falta de  respuesta a tiempo a las llamadas. Entre ellas la falta de estándares en la recepción de llamadas, lo mismo que en la asignación y la recordación de citas.

Parte de los errores se identificaron por distracciones con celulares y la necesidad de atender presencialmente a algunas personas. Los errores de asignación a profesionales según el tipo de especialidad, se cometían al confundir apellidos similares de los médicos, presión por el número de llamadas que superaban las personas del call center y la falta de método.

Los tiempos de espera eran altos por la forma de comunicar los mensajes o solicitar la información a los solicitantes de citas, sin un protocolo estándar efectivo y eficiente.

Con el entrenamiento obtenido el grupo realizó análisis del proceso, detalle del Ciclo de Sevicio y lista de obstáculos para mejorarlo. Una de las causas raíces de los problemas era falta de estándares, por tanto estandarizaron 11 (once) operaciones: Apertura de agenda, modificación de agenda, asignación de citas, modificación de citas, cancelación de citas, asignación de citas a procesos especiales, toma de mensajes, cración de usuarios nuevos, agendamiento de visitadores médicos, cierre de agenda, confirmación de citas.

Otra causa raíz era la forma de manejar la presión y el estrés. Se dio formación práctica en  Inteligencia Emocional y en la Comunicación. El grupo se fijó como misión “ Dejar la mejor imagen de la Clínica en el corazón del usuario”.

SerProductivos organizó el entrenamiento estandarizado de todo el personal del call center y la socialización de las mejoras y cambios a los médicos, personal de recepción y gerencia de la clínica.

Finalmente se obtuvieron los resultados de 38% más de citas efectivas, que llenó de satisfacción a los accionistas, a los médicos y a los usuarios de la Clínica, pues se podían conseguir las citas más rápido y con alta calidad de servicio. Esto impactó los resultados económicos al punto que se pudo hacer expansión del área de cirugía y de la misma clínica.

El personal del Call Center, con el grupo de apoyo,  se sintió orgulloso de los logros obtenidos y siguieron mejorando el medio ambiente de trabajo, los instrumentos para trabajar, la comunicación con los médicos y su propia comunicación.

Tal es la potencia de la aplicación práctica del Análisis de Causa Raíz para la solución efectiva de problemas, reducción de costos, mejora de productividad y calidad.

Omar Vélez

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EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Y LA ESTANDARIZACIÓN

¿Por qué tan frecuentemente se repiten los problemas una vez resueltos?

Esta situación es una de las más comunes que nos encontramos en las empresas y en diferentes instituciones. Al preguntar a las personas desde cuando se repiten los problemas, generalmente nos dicen: “Siempre ha ocurrido lo mismo”.

Ante esta situación nos enfocamos de inmediato en los ESTÁNDARES. Los técnicos, colaboradores y profesionales hacen grandes esfuerzos para encontrar soluciones, realizan los cambios, pero dichas mejoras y cambios no se documentan como ESTÁNDARES, o se documentan deficientemente. Por tanto, se pierde todo ese esfuerzo y la rueda de la mejora, después de algún tiempo, comienza a devolverse, a generar los problemas de siempre, va desmoralizando a los que vuelven a ser afectados, se genera una apatía ante la repetición, mientras los costos, los rechazos, los defectos, las fallas y los incumplimientos vuelven a crecer y multiplicarse.

Repasemos los 8 pasos que explicaremos con detalle en el WEBINAR, al cual próximamente les invitaremos:

  1. Definir el Problemas.
  2. Medir y definir la situación actual.
  3. Análisis los hechos y los datos.
  4. Proponer las acciones correctivas, de contención y las preventivas.
  5. Ejecutar dichas acciones.
  6. Verificar los logros contra las metas y objetivos.
  7. ESTANDARIZAR.
  8. Resultados.

Cuando se hacen cambios y no se documentan bien los ESTÁNDARES, no se entrenan a los colaboradores, no se deja una versión ordenada, no se audita si la gente respeta o no los nuevos ESTÁNDARES, entonces el personal se concentra en el día a día y pronto olvida las razones de los cambios, olvida las CAUSAS RAÍCES.

Sucede lo mismo cuando hay rotación de personal, como ocurrió fuertemente con el Covid, pues al faltar las personas expertas y no haber ESTÁNDARES ni entrenamiento, se pierde el conocimiento específico al faltar dichas personas, y quienes quedan responsables de las operaciones, vuelven a cometer los mismos errores de antes, pasan por alto las CAUSAS RAÍCES, y las pérdidas son inmensas.

Pero estandarizar un método incorrecto no es lo ideal. Estandarizar una acción que no resuelva la CAUSA RAÍZ o la prevenga, es un desperdicio de esfuerzo.

Dicha ESTANDARIZACIÓN adecuada está relacionada con hacer correctamente cada uno de los pasos que hemos mencionado, por lo cual les invitamos una vez más a estar atentos tanto al WEBINAR como al curso que vamos a programar el mes de Julio, donde podrán comprender ésta  metodología para que agreguen valor a su experiencia profesional y a la organización de manera eficiente y efectiva.

Omar Vélez

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EL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN Y EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE

Hoy quisiera compartirte uno de los puntos más exitosos en nuestra carrera: El cálculo del RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN.

Durante nuestros 50 años de experiencia profesional y 30 de Consultoría, hemos encontrado que, por cada dólar visible en el Iceberg de las pérdidas, hay 5 dólares de pérdida oculta. Estas pérdidas no visibles son las que destruyen las empresas, así como el trasatlántico Titanic se estrelló contra la parte sumergida y oculta de un Iceberg, y se hundió lamentablemente.

Por tanto, cuando se estudia el RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN de una mejora, de un proyecto, también es importante darse cuenta que por cada dólar de oportunidad visible, existen 5 dólares de oportunidad oculta.

En nuestro artículo anterior explicamos como se pudo obtener un RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN de 222%, de manera rápida, en la fábrica de bebidas, aplicando el Análisis de Causa Raíz, logrando reducir una pérdida oculta de 26.700.000 de pesos por mes, a solo 6.000.000 de pesos por mes. ¿Cómo fue posible esto?

Aprender a realizar el Gemba-Gembutsu (Vaya y Vea), complementado con la ley de Lord Kelvin, es la clave. Este gran investigador inglés a quien le debemos el termómetro en grados Kelvin, decía: “Si puedo medir, puedo controlar. Si puedo controlar, puedo mejorar. Si puedo mejorar puedo gerenciar". Al poder medir la temperatura, se inventan los métodos de control, se llevan los registros y análisis para controlar, y por tanto se pueden realizar mejoras y gestionar (Gerenciar).

Parte de nuestra vida en la consultoría la hemos dedicado a investigar la manera de ver y descubrir las pérdidas o desperdicios. Hemos logrado clasificarlos en desperdicios ADMINISTRATIVOS O GERENCIALES y DESPERDICIOS OPERATIVOS. Y esto nos ha permitido medir con mayor precisión lo que los japoneses llaman MURA (Desequilibrio de los sistemas), MURI (Sobre-esfuerzos, sobrecostos) y MUDA (Desperdicios).

Fue una gran sorpresa asociarlos con los 4 grandes enemigos de la productividad, los cuales nombramos con 4 letras “D” para mejor recordación: Deterioro y Descuido, Desperdicio y Desastre. De manera impresionante empezaron a hacerse visibles los gigantescos témpanos ocultos de pérdidas.

Por ejemplo, queríamos ver el RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN para hacer estándares y entrenar rápidamente personal nuevo en una empresa en Medellín. Entonces medimos cuánto costaba reemplazar un operario experto. No era sólo la liquidación de prestaciones, cesantías y salario. Buscamos los costos ocultos de contratar uno nuevo, bien fuera con una empresa de reclutamiento o con esfuerzos propios, más el tiempo de entrevistas, calificaciones, exámenes. El tiempo para que el colaborador adquiriera un 95% de destreza era 12 semanas mínimo, el costo del tiempo de entrenarlo para conocer los procedimientos, el costo de los errores durante las primeras 12 semanas de trabajo, el costo de los reprocesos que generaba, el costo de la auditoría, del seguimiento y de la repetición del aprendizaje.

Conseguimos valores ocultos de 9 salarios, para reemplazar este colaborador. Decidimos buscar la Causa Raíz de la demora de las 12 semanas para el aprendizaje y el logro de la destreza. Se invirtieron 10 millones para elaborar estándares, entrenar los líderes y supervisores y el tiempo se redujo de 12 a 4 semanas. También el costo oculto de 9 salarios se redujo a 3 salarios. El RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN fue de un 200 % mínimo.

Otro caso interesante fue el área financiera, donde hicimos un Análisis de Causa Raíz para conocer las causas de los largos tiempos de recuperación de la Cartera de una empresa comercializadora. El costo de entrenamiento fue de 12.000.000 de pesos. La cantidad de dinero en Cartera vencida que superaba más de 60 días era 62% de las ventas. Incluso el análisis mostraba 18% de cartera con más de 120 días.

Descubiertas las Causas, en el primer mes se redujo de 62% a 38% la cartera con más de 60 días vencida, y se fijó una meta a los 3 meses de 15%. Los costos ocultos por falta de liquidez que no permitían adquirir nuevos productos, los costos financieros de prestar dinero a los bancos para pagar deudas adquiridas en el exterior, la pérdida de tiempo de las colaboradoras de cartera tratando de encontrar direcciones y teléfonos de clientes, o el tiempo perdido buscando el asesor de ventas para conseguir los datos de dichos clientes era un gigantesco Iceberg, lo mismo que los tiempos perdidos limpiando datos incorrectos en el sistema , dieron origen a un cálculo del RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN  superior al 1.000%.

En los procesos industriales También sucede lo mismo. Realizando el Análisis de Causa Raíz de los larguísimos tiempos de puesta a punto de una máquina, hace dos meses, descubrimos que el colaborador invertía 5 horas y caminaba 843 metros buscando informaciones, materiales, productos y llevando pruebas al laboratorio. Estas 5 horas perdidas por 300 días al año sumaban 1500 horas. equivalentes a 62.5 días perdidos al año, 2.08 meses por el colaborador. Teniendo en cuenta las 10 máquinas, tendríamos 20.8 meses perdidos/año, nada más en costo del personal. Sin contar las pérdidas por no producir esos 20.8 meses, las fallas de entregas a clientes, con un nivel de servicio inferior a 80% y las dificultades de planificación y programación.

Se aplicó la metodología SMED (Single Minute Exchange Dies) o Cambio Rápido inventada por Shigeo Shingo, quien fue nuestro profesor en Japón, y se redujo de 5 horas a 1 hora, y la distancia recorrida a 60 metros, en menos de una semana. De ahí en adelante el ahorro será en un año de 16.64 meses (De 20.8 meses a 4.16 meses de tiempo de los colaboradores), con el impacto en entregas a tiempo, mas de 16 meses/máquina de producción. El RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN será superior al 500%.

Por todo lo anterior te invito a estar atento a la formación de SerProductivos sobre ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ que próximamente anunciaremos en nuestro WEBINAR del Miércoles 22 de Junio, donde profundizaremos esta metodología y daremos más detalles, para que agregue mucho valor a tu práctica profesional y logres excelente RETORNOS SOBRE LA INVERSIÓN en tus actividades, mejoras y proyectos. Estaremos dando más informacion a traves de Instagram, Facebook, y Twitter.

Saludos,

Omar Vélez

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ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ Y LAS ACCIONES TOMADAS A TIEMPO

            “Sin acción nada se logra”, era uno de los dichos más famosos de los grandes maestros de gerencia. Pero cuando existen problemas, no se trata de hacer cosas por simplemente reaccionar o por desesperación. Se trata de conocer la causa raíz para corregir desde el origen los problemas, pues de lo contrario se puede tener una simple píldora para calmar el “dolor momentáneo”, y se generan las acciones que llamamos “provisionales para siempre”, mientras los problemas continúan repitiéndose, todos los conocen, pero nadie acierta a la causa raíz.

Eran las 5 de la tarde, en una de las fábricas de General Motors donde se ensamblaba el vehículo Chevette cuando una llamada de emergencia obligó a todo nuestro grupo operativo a devolverse a sus puestos de trabajo. En la pista de pruebas se detectó que los vehículos no respondían a los frenos y nadie sabía la causa. ¡Toda la producción de los últimos 3 días, unos 1000 carros, estaban retenidos por problemas de frenos! Era un vehículo popular, de altísima demanda y con entregas pendientes a los clientes.

Nuestra primera reacción fue “Vaya y Vea”. Fuimos a la pista de pruebas. Manejamos uno tras otro, hasta 5 vehículos, y efectivamente, al pisar el pedal de frenos, se iba a fondo y el freno actuaba solo un 30% de lo normal.

La dirección quería una respuesta inmediata. La gerencia comercial estaba en caos.

Antes de empezar a realizar acciones “reactivas” hicimos un análisis de causa raíz.

Desplegamos los 8 pasos y las preguntas relacionadas con estándares, fenómenos, principios de funcionamiento. Especificamos con las 5 W – 2 H el problema y aterrizamos con los 5 Por qué. Conocíamos perfectamente el diseño de todo el sistema de frenos. Aplicamos la técnica “Es -No Es” a cada posibilidad de un “Árbol de Análisis de Falla”. Y concluimos que el problema estaba en los Cáliper (“Mordazas”) que soportan las pastillas de frenos, y que no las estaban accionando mediante pistones bajo presión hidráulica.

Eran las 6 y 30 pm, y ya todos los directivos estaban desesperados. Los teléfonos repicaban sin cesar. Nuestro equipo con serenidad seguía aplicando el análisis con sus 8 pasos, antes de actuar.

Desarmamos el sistema delantero de frenos. Todas las piezas estaban bien. Pastillas, cilindros, aceite hidráulico. Ruedas, llantas, todo bien. Pero los hechos informaban que no había presión sobre las pastas de freno.

Los expertos siempre tienen un punto de vista importante. Buscamos uno de los operadores expertos de la línea mecánica. Le pedimos que revisara las piezas. Y las encontró bien. Le solicitamos que las volviera a montar en el carro. Tomo el Cáliper o mordaza del lado derecho, lo puso en su mano, y caminó hasta el otro lado izquierdo del carro. Le pregunté porque se iba hacia el otro lado. Me respondió: “Porque ésta es la pieza izquierda.” Pregunté de nuevo: “¿Como lo sabes? “Fácil - me dijo - el grifo de purga me molesta la mano. Este es el izquierdo y el grifo de purga debe ir hacia arriba, no hacia abajo. Eso me molesta la mano”. Era un experto y había ensamblado miles de veces esas piezas. Su mano tenía la información de cual era izquierdo y cual derecho.

Era cierto. La solución física estaba clara: Se habían ensamblado las piezas del lado equivocado. Al quedar con los grifos de purga hacia abajo, el aire no salía de los cáliper completamente durante la operación de extracción de aire. El líquido de frenos no transmitía la presión y ¡El carro no frenaba bien! Nuestros datos eran correctos.

Se comprobó con los datos, pero era necesario comprobar con los hechos y la realidad. Ensamblamos correctamente los frenos, purgamos el sistema y nos fuimos a la pista de pruebas. A 100 kilómetros por hora, el carro frenó perfectamente, tanto frenado progresivo como frenado repentino. Los hechos y la realidad confirmaban la acción correctiva física.

De inmediato llamamos al director y a los gerentes para informarles que trabajaríamos varias horas esa noche y que a primera hora del día siguiente tendrían los vehículos listos.

Estaba definida la acción correctiva física. ¿Y la acción Sistémica qué?

Nos fuimos a la línea de Ensamble, analizamos la forma de montar las piezas y ¡Oh sorpresa! Nada impedía que los auxiliares de entrega de materiales o los operarios pudieran equivocarse: Las piezas izquierdas o derechas podían ensamblarse en cualquiera de los lados. Obviamente, en un lado incorrecto quedaban con los grifos hacia abajo, se haría mal la purga y no frenaría bien el carro.

La Acción de Contención se hizo al día siguiente: Informar con avisos, procedimientos y entrenamientos sucesivos a todos los colaboradores relacionados con estas piezas, además de identificar los cálipers del inventario en almacén y en línea, con colores visibles. Estas acciones durarían hasta cambiar el diseño de la fundición de las mordazas o cáliper.

La Acción Sistémica fue revisar el plano del Cáliper y agregar un cambio en el plano para la forma de ensamblar, haciendo un Poka Yoke (A prueba de error), que sólo permitiera colocar la pieza izquierda o derecha, en su respectivo lado. Dos meses después llegaron las nuevas piezas, que eliminaron el problema y no fue necesario colorear ni alertar más a los trabajadores.

Gracias al Análisis de Causa Raíz pudimos resolver el problema prontamente, y los lunes y jueves, cuando tomaba los vehículos para auditoría en prueba de carretera, lo primero que hacía era pisar los frenos y ¡sentir la satisfacción de una respuesta efectiva y segura!

Los invito a estar atentos a las fechas que vamos a programar este mes de Junio a través de nuestras redes y en la página web www.serproductivos.com para que puedan conocer y aplicar estas valiosas herramientas.

Saludos.

Omar Vélez

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