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¿QUE SIGNIFICA UN PROCESO EN CONTROL ESTADÍSTICO?

En nuestro artículo anterior comentamos que aunque dos productos aparentemente se elaboren bajo las mismas condiciones del proceso, siempre existen variaciones entre ellos. Cuando esas variaciones superan los límites especificados, los productos deben ser separados, rechazados, a veces reparados. En otras oportunidades cruzan todas las áreas y llegan hasta el cliente, generando desprestigio, insatisfacción, garantías, refacturación, reprocesos. En síntesis: SOBRECOSTO.

Gracias a las herramientas estadísticas, pueden definirse patrones de variación, o Distribuciones. Entre ellas, una de las más conocidas y que más ocurre en los procesos, es la Distribución Normal, o campana de Gauss, llamada así por el matemático que generó su formulación.

Esta distribución es la base del Control Estadístico de Procesos porque muestra dos parámetros claves: el promedio de los datos y su variación alrededor del mismo promedio. Así que la distribución normal tiene un enfoque sencillo matemático para determinar el promedio  , (generalmente como una X con una barrita encima) y la desviación estándar, denominada sigma (letra griega σ). Veamos como se forma la distribución con la acumulación de datos.

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El ingeniero norteamericano Walter Shewhart utilizó un gráfico alrededor del promedio, con dos límites, superior e inferior, a una distancia de 3 Sigma cada uno, como se observa en el gráfico anterior. Es decir, un ancho de 6 sigma. En la distribución normal, el 99.73% de los datos deberían estar entre esos dos límites.

Aplicado a un proceso: Si los datos se distribuyen normalmente y todos están dentro de esos límites, se puede afirmar con una probabilidad del 99.73%  que el proceso está en CONTROL ESTADÍSTICO. Si existe un solo punto fuera de tales límites, se puede afirmar con esa misma probabilidad que el proceso NO ESTÁ EN CONTROL ESTADÍSTICO. En un próximo Webinar mostraremos más formas de saber cuando no está en dicho control, que te permitan tomar decisiones efectivas a tiempo para controlarlos procesos y los productos.

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Muchas empresas han mejorado su calidad y utilizan gráficos de 4 sigma, 5 sigma y seis sigma en cada límite, porque a menor variación, tienen menos probabilidad de piezas defectuosas. Pero el estándar básico se define con 3 sigma por encima del promedio, y 3 sigma por debajo, lo cual da 6 sigma.

Para un parámetro o una especificación, se puede definir cuales son sus límites entre los cuales están bien. Sean “ES” la ESPECIFICACIÓN SUPERIOR y “EI” la ESPECIFICACIÓN INFERIOR. Si la variación es “σ”, la Capacidad Estadística Cp se define con una sencilla fórmula:

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Este valor de Cp debe ser mayor o igual a 1 para afirmar que es Capaz. Observe los gráficos anexos y deduzca en cuales existe Capacidad Estadística respecto a las especificaciones:

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Si tienes preguntas, contáctanos a info@serproductivos.com o haz click aquí y con mucho gusto las responderemos.

Hasta pronto:

Ing. Omar Vélez G.

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EL ANÁLISIS CAUSA RAÍZ Y LA SALUD DE LAS EMPRESAS

biz health

La salud de una empresa está en generar ganancias. La enfermedad es generar pérdidas. Eliminar pérdidas y desperdicios ahorra costos. Y todos debemos contribuir a que la empresa tenga mucha salud, para que pueda lograr su misión. Es una negociación excelente: ganar-ganar, como enseñaba el Dr. Stephen Covey. La empresa gana y puede remunerar mejor a sus trabajadores, adquirir mejor tecnología, crecer y sostenerse.

Controlar los costos, vigilarlos, reducirlos y eliminar aquellos que son ocasionados por actividades que NO AGREGAN VALOR, es una de las tareas más importantes de toda persona dentro de cualquier organización, para generar “salud” a la empresa.

Las actividades que NO AGREGAN Valor deben ser reducidas, eliminadas o mejoradas, pero antes deben ser identificadas, desenmascaradas, descubiertas, medidas, precisadas, ubicadas. Y esta es una de las grandes cualidades del Análisis de CAUSA RAÍZ.

Dentro del Webinar que haremos este 24 de Agosto, y posteriormente en un curso, profundizaremos en la forma de agregar valor, identificando los dos (2) tipos de desperdicios:

Desperdicio tipo 1: Actividades que no agregan valor, pero consumen recursos. Muchas son de soporte requeridos por la tecnología y los métodos establecidos por la empresa. Otras actividades son exigidas por el cliente o por entidades gubernamentales. Todas ellas generan costo y se pueden reducir con herramientas, luego de conocer su causa raíz. Por ejemplo: Transportes y traslados requeridos por la distribución de planta, almacenajes y traslados por limitaciones de espacio, inspecciones adicionales pedidas por un cliente en particular, demoras esperando calentamiento de equipos.

Desperdicio tipo 2: Actividades que consumen recursos y son innecesarias. Definitivamente no agregan ningún valor. Y deberían ser el objetivo número uno para reducción de costos. Por ejemplo: Reprocesos, productos defectuosos, tiempo perdido por máquina parada (No planificado), alta rotación del personal por inestabilidad laboral, material dañado o desechos.

El gran peligro es que estos desperdicios se vuelven paisaje en las empresas y la gente se “acostumbra” a vivir con ellos en las operaciones de cada día.

Por eso el tiempo de valor agregado en las mejores empresas del mundo es apenas un 50% a 60% del tiempo laborado. Y en la mayoría de las empresas oscila entre solamente 10% al 30% de tiempo de valor agregado.

Es una oportunidad inmensa de reducir costos y aumentar el tiempo de valor agregado. Entonces, mediante el Análisis de Causa Raíz se descubre que 4 de cada 5 dólares perdidos están ocultos y requieren herramientas para quitar la máscara que los oculta.

EL análisis de CAUSA RAÍZ se convierte en una poderosa herramienta “aguas arriba”, para la búsqueda del origen de estos desperdicios, generadores de costos. Los japoneses los clasifican de forma interesante: MUDA (Desperdicios directos en área operativa o de trabajo), MURI que son los Esfuerzos Adicionales a los especificado (Horas extras, personal adicional) y el último, casi invisible pero que es altamente dañino: MURA, Desequilibrio o inestabilidad.

En nuestro próximo WEBINAR, el día 24 de Agosto, 1 p.m. hora de Colombia, compartiremos herramientas para identificar tales desperdicios y reducir costos, dentro de los pasos 1 y 2 (Definir el Problema y Medir la situación actual) de la metodología de Análisis de Causa Raíz.

Igualmente les invitamos a estar atentos al curso que vamos a programar el mes de Septiembre, donde podrán desarrollar a profundidad esta poderosa herramienta y contribuir de la manera más eficiente y efectiva a la salud de sus empresas: Generar ganancias y reducir costos.

Omar Vélez

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NECESIDAD DEL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

Control-estadistico-de-procesos

¿Qué es un sistema de control de procesos?

El Doctor Edward Deming, uno de los grandes promotores del Control Estadístico en Estados Unidos, luego en Japón y después en muchos países, realizó el diagrama anexo de un proceso productivo. El Control del Proceso implica que cada uno de los integrantes del mismo tenga bajo control todos los factores que influyen en su desempeño: Desde Proveedores hasta entregas al cliente, pasando por los procesos internos de Manufactura/Servicios, Diseño, Investigación y Desarrollo.

Proceso Productivo

Aunque dos productos aparentemente se elaboren bajo las mismas condiciones del proceso, siempre existen variaciones ocasionadas por las 6 M: Materiales, máquinas, métodos, medio ambiente, mediciones y mano de obra. Cuando esas variaciones superan los límites tolerables se considera fuera de control y pueden ser rechazados o retrabajados para que el cliente esté satisfecho. Es necesario entonces aplicar la herramienta complementaria del Análisis de Causa Raíz y volverlo a su control.

Existen varias maneras para prevenir: Una es el Diseño de Experimentos Señal Ruido, (En especial el Método del Doctor Taguchi), desarrollando productos y procesos ROBUSTOS, que requieren cero o mínimo control. La Planificación Avanzada de la Calidad (APQP), la cual aplica múltiples herramientas, entre las cuales se destaca EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Entre los métodos de detección, el más potente es el POKA YOKE (Dispositivos A prueba de error) de tres tipos: Autocontrol, parada y alerta. Por ejemplo, los sensores láser, manómetros, termómetros, y otros, conectados a medios programables de autocontrol. Finalmente existe la Inspección Humana, con los sentidos y la experiencia.

Si en la data entra basura, salen decisiones posiblemente equivocadas o insuficientes. ¿Quién garantiza que la data esté limpia de errores? El Control Estadístico.

La importancia del Control Estadístico es que sirve para calibrar a todos los demás métodos. Se requiere que todos los dispositivos Poka Yoka, los controladores y los equipos de medición sean calibrados y se determine estadísticamente su precisión, exactitud, varianza, linealidad, entre otras características. De allí vemos la gran necesidad de conocer los métodos de Control Estadístico para asegurar datos que se vuelvan información correcta y decisiones acertadas.

En el gráfico anexo vemos la evolución de la aplicación de los métodos anteriormente mencionados, en las empresas de categoría mundial.

Refinacion de Procesos

En nuestros próximos artículos comentaremos como Agregar Valor con el Control Estadístico de Procesos:

  • ¿Cuáles beneficios pueden esperarse del uso de gráficas de control?
  • ¿Qué significa un proceso en control estadístico?
  • ¿Qué significa un proceso estadísticamente capaz? Qué es Cp, Cpk?
  • ¿Qué es la variación sigma, que significado tiene el seis sigma?
  • ¿Qué importancia tiene el Control Estadístico en ciclo de mejoramiento continuo?  ¿Qué son las gráficas de control, y cómo se usan?

Agradecemos enviarnos sus preguntas y con mucho gusto las iremos respondiendo.

Ing. Omar Vélez G.

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LOS 5 POR QUE: UN EJEMPLO APLICADO

PROBLEMA:

Durante una auditoría gubernamental se encontraron envases de una empresa de alimentos con el código y fecha de duración borrosa. El ente gubernamental hizo visitas oficiales a la planta y se encontraron más productos con su fecha borrosa. La empresa fue multada con una cantidad elevada porque el producto XXX-14 no cumple la regulación legal, porque la norma exige codificación completa y legible.

La multa inicial del gobierno es de 50 salarios mínimos legales vigentes. Implica auditorías periódicas en la planta por parte del gobierno. De no resolverse en 15 días, obligan a recoger el producto del mercado y habría suspensión de producción, que en ese momento era 648.000 unidades por mes.

RESULTADOS LUEGO DEL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

PROBLEMA ANTES % DEFECTUOSO ANTES PROBLEMA DESPUES % DEFECTUOSO DESPUES
Código borroso 10 Código borroso 0
Código Parcial 5 Código parcial 0
Sin código 1 Sin código 0

ANÁLISIS Y PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO

El primer paso fue ubicar el área productora y comprender el principio de funcionamiento de la impresión del código.

La inyectora envía la tinta a presión a través de una manguera hasta un cabezal que tiene el código. La tinta se adhiere sobre una botella de vidrio seca, que viene en un transportador a una velocidad de 100 mm/s, la cual es detectada previamente por un sensor, el cual manda la orden al controlador PLC de la impresora, para que inyecte la tinta al momento que pasa la botella.

Se obtuvieron los parámetros de funcionamiento: El programa del código, la presión de inyección de la tinta, la temperatura de aplicación, la humedad ambiental de trabajo, la distancia de impresión y el rango de velocidades del envase a codificar. Igualmente, el tipo de tinta, tamaño de cartuchos y forma de montarlos.

Se elaboraron otras herramientas: Árbol de análisis de falla y el diagrama Causa-Efecto o “Espina de Pescado de Ishikawa”.

 

HERRAMIENTA DE LOS 5 POR QUE APLICADA

Con los elementos anteriores se pudo desarrollar la poderosa herramienta de los 5 POR QUÉ y un plan de acción. Pero es muy importante haber comprendido el fenómeno y el principio de funcionamiento para que la tormenta de ideas del diagrama Causa-Efecto lleve a los Por qué con toda claridad. Veamos.

  1. ¿Por qué los códigos están parciales, defectuosos o faltan?

            Porque las botellas traen gotas de agua, y la tinta no se adhiere sobre la superficie, las gotas de agua la deforman o la arrastran.

  1. ¿Por qué las botellas vienen con gotas de agua?

Porque las botellas pasan por un lavado y luego secado, y si quedan gotas de agua deben ser sopladas y secadas por un ventilador, el cual a veces no las seca o no las sopla.

  1. ¿Por qué el ventilador no seca o sopla las gotas?

 

  • Porque el ventilador está orientado hacia otra dirección diferente a las botellas.

3.2 Porque el ventilador no funciona.

3.1. Por qué el ventilador está mal orientado? 

3.1.1  Porque los operarios lo mueven durante la limpieza del transportador y olvidan volverlo a su dirección especificada.

ACCION 1: Se diseñó una posición en la cual el ventilador no tenga que moverse durante la limpieza y se fijó en dicha posición.

  • Por qué el ventilador no funciona?

 

  • Por falta de mantenimiento y porque no hay otro ventilador alterno que lo reemplace.

 

ACCIÒN 2: Hacer plan de mantenimiento preventivo para este y otros  ventiladores.

ACCIÒN 3: Entrenar a los operarios de mantenimiento en ese plan.

ACCIÒN 4: Establecer plan de inspecciòn del buen funcionamiento de ventiladores.

ACCION 5: Montar un ventilador en paralelo que funcione automáticamente cuando falla el primero.

CONCLUSIONES

La aplicaciòn de esta poderosa herramienta que se profundiza en nuestra formaciòn sobre Anàlisis de Causa Raìz llevò a una soluciòn ràpida y sencilla, que evitò nuevas saniones y resolviò de raìz el problema, logrando cero (0) defectos. La empresa respirò con calma y las autoridades gubernamentales confirmaron la efectividad de la soluciòn, por lo cual no visitaron màs la empresa y suspendieron las sanciones previstas.

Ing. Omar Vélez.
Director - SerProductivos.

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ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS: CALL CENTER

PROBLEMA: La gerencia de una clínica de servicios médicos en Medellín, estaba seriamente preocupada por las constantes quejas de los clientes, porque no les respondían sus llamadas, el tiempo de espera para obtener una cita era de muchas semanas, los médicos tenían mucho tiempo sin paciente asignado, además de los errores en las asignaciones de una cita de un profesional a otro.

 

RESULTADOS:

  • Aumento por mes de Citas Efectivas: 38%

Para lograr lo anterior se mejoró:

  • Disminución de tiempos de llamadas entrantes: 36.9%
  • Reducción de tiempos de llamadas salientes: 33.3%
  • Reducción de errores en citas: de 3.2 % a menos de 0.1%

 

ANÁLISIS

Luego de realizar pruebas llamando a la clínica pudimos corroborar la gravedad de la situación. SerProductivos formó un equipo de Análisis de Causa Raíz, para solucionar el problema, integrado por el encargado de las estadísticas del sistema telefónico, las colaboradoras del call center y la gerente administrativa.

La recolección de datos de 3 meses mostró las distribuciones del número de llamadas por día de la semana, lo mismo que la curva diaria del “camello” de llamadas entrantes y salientes, y los tiempos promedios de cada una, con su desviación estándar respectiva.

Call Center Case

El primer paso fue el entrenamiento sobre Análisis de Causa Raíz y definir la misión para la Excelencia en Servicio. El mismo equipo obtuvo la lista de causas que ocasionaban la falta de  respuesta a tiempo a las llamadas. Entre ellas la falta de estándares en la recepción de llamadas, lo mismo que en la asignación y la recordación de citas.

Parte de los errores se identificaron por distracciones con celulares y la necesidad de atender presencialmente a algunas personas. Los errores de asignación a profesionales según el tipo de especialidad, se cometían al confundir apellidos similares de los médicos, presión por el número de llamadas que superaban las personas del call center y la falta de método.

Los tiempos de espera eran altos por la forma de comunicar los mensajes o solicitar la información a los solicitantes de citas, sin un protocolo estándar efectivo y eficiente.

Con el entrenamiento obtenido el grupo realizó análisis del proceso, detalle del Ciclo de Sevicio y lista de obstáculos para mejorarlo. Una de las causas raíces de los problemas era falta de estándares, por tanto estandarizaron 11 (once) operaciones: Apertura de agenda, modificación de agenda, asignación de citas, modificación de citas, cancelación de citas, asignación de citas a procesos especiales, toma de mensajes, cración de usuarios nuevos, agendamiento de visitadores médicos, cierre de agenda, confirmación de citas.

Otra causa raíz era la forma de manejar la presión y el estrés. Se dio formación práctica en  Inteligencia Emocional y en la Comunicación. El grupo se fijó como misión “ Dejar la mejor imagen de la Clínica en el corazón del usuario”.

SerProductivos organizó el entrenamiento estandarizado de todo el personal del call center y la socialización de las mejoras y cambios a los médicos, personal de recepción y gerencia de la clínica.

Finalmente se obtuvieron los resultados de 38% más de citas efectivas, que llenó de satisfacción a los accionistas, a los médicos y a los usuarios de la Clínica, pues se podían conseguir las citas más rápido y con alta calidad de servicio. Esto impactó los resultados económicos al punto que se pudo hacer expansión del área de cirugía y de la misma clínica.

El personal del Call Center, con el grupo de apoyo,  se sintió orgulloso de los logros obtenidos y siguieron mejorando el medio ambiente de trabajo, los instrumentos para trabajar, la comunicación con los médicos y su propia comunicación.

Tal es la potencia de la aplicación práctica del Análisis de Causa Raíz para la solución efectiva de problemas, reducción de costos, mejora de productividad y calidad.

Omar Vélez

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EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Y LA ESTANDARIZACIÓN

¿Por qué tan frecuentemente se repiten los problemas una vez resueltos?

Esta situación es una de las más comunes que nos encontramos en las empresas y en diferentes instituciones. Al preguntar a las personas desde cuando se repiten los problemas, generalmente nos dicen: “Siempre ha ocurrido lo mismo”.

Ante esta situación nos enfocamos de inmediato en los ESTÁNDARES. Los técnicos, colaboradores y profesionales hacen grandes esfuerzos para encontrar soluciones, realizan los cambios, pero dichas mejoras y cambios no se documentan como ESTÁNDARES, o se documentan deficientemente. Por tanto, se pierde todo ese esfuerzo y la rueda de la mejora, después de algún tiempo, comienza a devolverse, a generar los problemas de siempre, va desmoralizando a los que vuelven a ser afectados, se genera una apatía ante la repetición, mientras los costos, los rechazos, los defectos, las fallas y los incumplimientos vuelven a crecer y multiplicarse.

Repasemos los 8 pasos que explicaremos con detalle en el WEBINAR, al cual próximamente les invitaremos:

  1. Definir el Problemas.
  2. Medir y definir la situación actual.
  3. Análisis los hechos y los datos.
  4. Proponer las acciones correctivas, de contención y las preventivas.
  5. Ejecutar dichas acciones.
  6. Verificar los logros contra las metas y objetivos.
  7. ESTANDARIZAR.
  8. Resultados.

Cuando se hacen cambios y no se documentan bien los ESTÁNDARES, no se entrenan a los colaboradores, no se deja una versión ordenada, no se audita si la gente respeta o no los nuevos ESTÁNDARES, entonces el personal se concentra en el día a día y pronto olvida las razones de los cambios, olvida las CAUSAS RAÍCES.

Sucede lo mismo cuando hay rotación de personal, como ocurrió fuertemente con el Covid, pues al faltar las personas expertas y no haber ESTÁNDARES ni entrenamiento, se pierde el conocimiento específico al faltar dichas personas, y quienes quedan responsables de las operaciones, vuelven a cometer los mismos errores de antes, pasan por alto las CAUSAS RAÍCES, y las pérdidas son inmensas.

Pero estandarizar un método incorrecto no es lo ideal. Estandarizar una acción que no resuelva la CAUSA RAÍZ o la prevenga, es un desperdicio de esfuerzo.

Dicha ESTANDARIZACIÓN adecuada está relacionada con hacer correctamente cada uno de los pasos que hemos mencionado, por lo cual les invitamos una vez más a estar atentos tanto al WEBINAR como al curso que vamos a programar el mes de Julio, donde podrán comprender ésta  metodología para que agreguen valor a su experiencia profesional y a la organización de manera eficiente y efectiva.

Omar Vélez

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EL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN Y EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE

Hoy quisiera compartirte uno de los puntos más exitosos en nuestra carrera: El cálculo del RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN.

Durante nuestros 50 años de experiencia profesional y 30 de Consultoría, hemos encontrado que, por cada dólar visible en el Iceberg de las pérdidas, hay 5 dólares de pérdida oculta. Estas pérdidas no visibles son las que destruyen las empresas, así como el trasatlántico Titanic se estrelló contra la parte sumergida y oculta de un Iceberg, y se hundió lamentablemente.

Por tanto, cuando se estudia el RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN de una mejora, de un proyecto, también es importante darse cuenta que por cada dólar de oportunidad visible, existen 5 dólares de oportunidad oculta.

En nuestro artículo anterior explicamos como se pudo obtener un RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN de 222%, de manera rápida, en la fábrica de bebidas, aplicando el Análisis de Causa Raíz, logrando reducir una pérdida oculta de 26.700.000 de pesos por mes, a solo 6.000.000 de pesos por mes. ¿Cómo fue posible esto?

Aprender a realizar el Gemba-Gembutsu (Vaya y Vea), complementado con la ley de Lord Kelvin, es la clave. Este gran investigador inglés a quien le debemos el termómetro en grados Kelvin, decía: “Si puedo medir, puedo controlar. Si puedo controlar, puedo mejorar. Si puedo mejorar puedo gerenciar". Al poder medir la temperatura, se inventan los métodos de control, se llevan los registros y análisis para controlar, y por tanto se pueden realizar mejoras y gestionar (Gerenciar).

Parte de nuestra vida en la consultoría la hemos dedicado a investigar la manera de ver y descubrir las pérdidas o desperdicios. Hemos logrado clasificarlos en desperdicios ADMINISTRATIVOS O GERENCIALES y DESPERDICIOS OPERATIVOS. Y esto nos ha permitido medir con mayor precisión lo que los japoneses llaman MURA (Desequilibrio de los sistemas), MURI (Sobre-esfuerzos, sobrecostos) y MUDA (Desperdicios).

Fue una gran sorpresa asociarlos con los 4 grandes enemigos de la productividad, los cuales nombramos con 4 letras “D” para mejor recordación: Deterioro y Descuido, Desperdicio y Desastre. De manera impresionante empezaron a hacerse visibles los gigantescos témpanos ocultos de pérdidas.

Por ejemplo, queríamos ver el RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN para hacer estándares y entrenar rápidamente personal nuevo en una empresa en Medellín. Entonces medimos cuánto costaba reemplazar un operario experto. No era sólo la liquidación de prestaciones, cesantías y salario. Buscamos los costos ocultos de contratar uno nuevo, bien fuera con una empresa de reclutamiento o con esfuerzos propios, más el tiempo de entrevistas, calificaciones, exámenes. El tiempo para que el colaborador adquiriera un 95% de destreza era 12 semanas mínimo, el costo del tiempo de entrenarlo para conocer los procedimientos, el costo de los errores durante las primeras 12 semanas de trabajo, el costo de los reprocesos que generaba, el costo de la auditoría, del seguimiento y de la repetición del aprendizaje.

Conseguimos valores ocultos de 9 salarios, para reemplazar este colaborador. Decidimos buscar la Causa Raíz de la demora de las 12 semanas para el aprendizaje y el logro de la destreza. Se invirtieron 10 millones para elaborar estándares, entrenar los líderes y supervisores y el tiempo se redujo de 12 a 4 semanas. También el costo oculto de 9 salarios se redujo a 3 salarios. El RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN fue de un 200 % mínimo.

Otro caso interesante fue el área financiera, donde hicimos un Análisis de Causa Raíz para conocer las causas de los largos tiempos de recuperación de la Cartera de una empresa comercializadora. El costo de entrenamiento fue de 12.000.000 de pesos. La cantidad de dinero en Cartera vencida que superaba más de 60 días era 62% de las ventas. Incluso el análisis mostraba 18% de cartera con más de 120 días.

Descubiertas las Causas, en el primer mes se redujo de 62% a 38% la cartera con más de 60 días vencida, y se fijó una meta a los 3 meses de 15%. Los costos ocultos por falta de liquidez que no permitían adquirir nuevos productos, los costos financieros de prestar dinero a los bancos para pagar deudas adquiridas en el exterior, la pérdida de tiempo de las colaboradoras de cartera tratando de encontrar direcciones y teléfonos de clientes, o el tiempo perdido buscando el asesor de ventas para conseguir los datos de dichos clientes era un gigantesco Iceberg, lo mismo que los tiempos perdidos limpiando datos incorrectos en el sistema , dieron origen a un cálculo del RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN  superior al 1.000%.

En los procesos industriales También sucede lo mismo. Realizando el Análisis de Causa Raíz de los larguísimos tiempos de puesta a punto de una máquina, hace dos meses, descubrimos que el colaborador invertía 5 horas y caminaba 843 metros buscando informaciones, materiales, productos y llevando pruebas al laboratorio. Estas 5 horas perdidas por 300 días al año sumaban 1500 horas. equivalentes a 62.5 días perdidos al año, 2.08 meses por el colaborador. Teniendo en cuenta las 10 máquinas, tendríamos 20.8 meses perdidos/año, nada más en costo del personal. Sin contar las pérdidas por no producir esos 20.8 meses, las fallas de entregas a clientes, con un nivel de servicio inferior a 80% y las dificultades de planificación y programación.

Se aplicó la metodología SMED (Single Minute Exchange Dies) o Cambio Rápido inventada por Shigeo Shingo, quien fue nuestro profesor en Japón, y se redujo de 5 horas a 1 hora, y la distancia recorrida a 60 metros, en menos de una semana. De ahí en adelante el ahorro será en un año de 16.64 meses (De 20.8 meses a 4.16 meses de tiempo de los colaboradores), con el impacto en entregas a tiempo, mas de 16 meses/máquina de producción. El RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN será superior al 500%.

Por todo lo anterior te invito a estar atento a la formación de SerProductivos sobre ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ que próximamente anunciaremos en nuestro WEBINAR del Miércoles 22 de Junio, donde profundizaremos esta metodología y daremos más detalles, para que agregue mucho valor a tu práctica profesional y logres excelente RETORNOS SOBRE LA INVERSIÓN en tus actividades, mejoras y proyectos. Estaremos dando más informacion a traves de Instagram, Facebook, y Twitter.

Saludos,

Omar Vélez

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ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ Y LAS ACCIONES TOMADAS A TIEMPO

            “Sin acción nada se logra”, era uno de los dichos más famosos de los grandes maestros de gerencia. Pero cuando existen problemas, no se trata de hacer cosas por simplemente reaccionar o por desesperación. Se trata de conocer la causa raíz para corregir desde el origen los problemas, pues de lo contrario se puede tener una simple píldora para calmar el “dolor momentáneo”, y se generan las acciones que llamamos “provisionales para siempre”, mientras los problemas continúan repitiéndose, todos los conocen, pero nadie acierta a la causa raíz.

Eran las 5 de la tarde, en una de las fábricas de General Motors donde se ensamblaba el vehículo Chevette cuando una llamada de emergencia obligó a todo nuestro grupo operativo a devolverse a sus puestos de trabajo. En la pista de pruebas se detectó que los vehículos no respondían a los frenos y nadie sabía la causa. ¡Toda la producción de los últimos 3 días, unos 1000 carros, estaban retenidos por problemas de frenos! Era un vehículo popular, de altísima demanda y con entregas pendientes a los clientes.

Nuestra primera reacción fue “Vaya y Vea”. Fuimos a la pista de pruebas. Manejamos uno tras otro, hasta 5 vehículos, y efectivamente, al pisar el pedal de frenos, se iba a fondo y el freno actuaba solo un 30% de lo normal.

La dirección quería una respuesta inmediata. La gerencia comercial estaba en caos.

Antes de empezar a realizar acciones “reactivas” hicimos un análisis de causa raíz.

Desplegamos los 8 pasos y las preguntas relacionadas con estándares, fenómenos, principios de funcionamiento. Especificamos con las 5 W – 2 H el problema y aterrizamos con los 5 Por qué. Conocíamos perfectamente el diseño de todo el sistema de frenos. Aplicamos la técnica “Es -No Es” a cada posibilidad de un “Árbol de Análisis de Falla”. Y concluimos que el problema estaba en los Cáliper (“Mordazas”) que soportan las pastillas de frenos, y que no las estaban accionando mediante pistones bajo presión hidráulica.

Eran las 6 y 30 pm, y ya todos los directivos estaban desesperados. Los teléfonos repicaban sin cesar. Nuestro equipo con serenidad seguía aplicando el análisis con sus 8 pasos, antes de actuar.

Desarmamos el sistema delantero de frenos. Todas las piezas estaban bien. Pastillas, cilindros, aceite hidráulico. Ruedas, llantas, todo bien. Pero los hechos informaban que no había presión sobre las pastas de freno.

Los expertos siempre tienen un punto de vista importante. Buscamos uno de los operadores expertos de la línea mecánica. Le pedimos que revisara las piezas. Y las encontró bien. Le solicitamos que las volviera a montar en el carro. Tomo el Cáliper o mordaza del lado derecho, lo puso en su mano, y caminó hasta el otro lado izquierdo del carro. Le pregunté porque se iba hacia el otro lado. Me respondió: “Porque ésta es la pieza izquierda.” Pregunté de nuevo: “¿Como lo sabes? “Fácil - me dijo - el grifo de purga me molesta la mano. Este es el izquierdo y el grifo de purga debe ir hacia arriba, no hacia abajo. Eso me molesta la mano”. Era un experto y había ensamblado miles de veces esas piezas. Su mano tenía la información de cual era izquierdo y cual derecho.

Era cierto. La solución física estaba clara: Se habían ensamblado las piezas del lado equivocado. Al quedar con los grifos de purga hacia abajo, el aire no salía de los cáliper completamente durante la operación de extracción de aire. El líquido de frenos no transmitía la presión y ¡El carro no frenaba bien! Nuestros datos eran correctos.

Se comprobó con los datos, pero era necesario comprobar con los hechos y la realidad. Ensamblamos correctamente los frenos, purgamos el sistema y nos fuimos a la pista de pruebas. A 100 kilómetros por hora, el carro frenó perfectamente, tanto frenado progresivo como frenado repentino. Los hechos y la realidad confirmaban la acción correctiva física.

De inmediato llamamos al director y a los gerentes para informarles que trabajaríamos varias horas esa noche y que a primera hora del día siguiente tendrían los vehículos listos.

Estaba definida la acción correctiva física. ¿Y la acción Sistémica qué?

Nos fuimos a la línea de Ensamble, analizamos la forma de montar las piezas y ¡Oh sorpresa! Nada impedía que los auxiliares de entrega de materiales o los operarios pudieran equivocarse: Las piezas izquierdas o derechas podían ensamblarse en cualquiera de los lados. Obviamente, en un lado incorrecto quedaban con los grifos hacia abajo, se haría mal la purga y no frenaría bien el carro.

La Acción de Contención se hizo al día siguiente: Informar con avisos, procedimientos y entrenamientos sucesivos a todos los colaboradores relacionados con estas piezas, además de identificar los cálipers del inventario en almacén y en línea, con colores visibles. Estas acciones durarían hasta cambiar el diseño de la fundición de las mordazas o cáliper.

La Acción Sistémica fue revisar el plano del Cáliper y agregar un cambio en el plano para la forma de ensamblar, haciendo un Poka Yoke (A prueba de error), que sólo permitiera colocar la pieza izquierda o derecha, en su respectivo lado. Dos meses después llegaron las nuevas piezas, que eliminaron el problema y no fue necesario colorear ni alertar más a los trabajadores.

Gracias al Análisis de Causa Raíz pudimos resolver el problema prontamente, y los lunes y jueves, cuando tomaba los vehículos para auditoría en prueba de carretera, lo primero que hacía era pisar los frenos y ¡sentir la satisfacción de una respuesta efectiva y segura!

Los invito a estar atentos a las fechas que vamos a programar este mes de Junio a través de nuestras redes y en la página web www.serproductivos.com para que puedan conocer y aplicar estas valiosas herramientas.

Saludos.

Omar Vélez

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CONVIRTIENDO DATOS Y HECHOS EN INFORMACIÓN PARA EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

Uno de los desperdicios más grandes que atacamos con el ANALISIS DE CAUSA RAIZ y que encontramos frecuentemente durante la consultoría, en muchas empresas, es que existe gran cantidad de datos, pero se quedan como datos, y no se convierten en información útil para tomar decisiones. Y se desperdicia esa data para el análisis y solución de problemas.

Hace un par de años estábamos ayudando a una empresa grande para investigar el sobrellenado de un producto masivo. ¿Preguntamos a los responsables: ¿Desde cuándo ocurre esta situación? Los ingenieros no tenían los datos ni los hechos; nos llevaron a una de las 25 líneas de llenado en la planta de producción. Ante nuestra pregunta de “¿Por qué sobrellenaban?”, los encargados de puesta a punto de la máquina llenadora de 6 cabezales informaron que “desde siempre” le ponían unos centímetros cúbicos de más al producto, “para que no hubiese violación de la norma gubernamental, y no se generaran multas”.

Preguntamos de nuevo: ¿Cuánta cantidad le ponen en exceso? “No sabemos, unos cuantos cc” (Centímetros cúbicos), respondieron.

Buscamos en el sistema SAP de la empresa y conseguimos que tenían los datos de llenado de varios años! Pero nadie los utilizaba, salvo una practicante que estuvo alguna vez en la empresa.

Utilizando el software Minitab, hicimos gráficos estadísticos de Promedio-Sigma, Histograma de frecuencias, gráficos de tendencia, variaciones (Sigma) y cálculo de las cantidades que sobrellenaban por años (Cp y Cpk). El valor de esa sola línea superaba el 8% de la cantidad, equivalente 17 toneladas de producto, por valor superior a 1.600.000.000 de pesos al año. Los datos existían, pero no se convertían en información, y menos, en decisiones.

Estos datos convertidos en información generaron revuelo e interés en la gerencia, pues existían otras 24 líneas de llenado, en las cuales era altamente probable que se aplicaba la misma práctica de sobrellenar las cantidades de productos.

Decidimos realizar un análisis de las condiciones de la llenadora. Una buena máquina de tecnología moderna. Solicitamos el procedimiento de Puesta a Punto de llenado, el cual existía, pero no estaba completo. Conocimos los principios de funcionamiento de cada pieza, cada válvula, cada boquilla. Y realizamos un gráfico “Promedio-Rango Móvil” para medidas individuales de cada boquilla de llenado, midiendo solamente 10 piezas por boquilla, en los 6 cabezales.

En media hora teníamos la información precisa del sobrellenado de cada cabezal, las condiciones de cada uno, y el método que debía seguirse para reducir la cantidad excedente y disminuir la variación. Aplicamos el diagrama de Ishikawa (Espina de Pescado) con los técnicos de Puesta a Punto, realizamos el cuadro de los 5W-2H y aplicamos con ellos las medidas tanto correctivas físicas, como preventivas relacionadas con los estándares de Puesta Punto y de Control de Calidad.

Posteriormente, se presentó el trabajo a los ingenieros, supervisores, técnicos y líderes responsables, para que aprendieran el modelo y lo expandieran a las demás líneas de llenado. Se solicitó que pudieran tener acceso al sistema SAP para tomar los datos y convertirlos diariamente en información, y que generaran un sistema de “Gemba Gembutsu” (Vaya y Vea, Vaya y Audite), para prevenir que no volviera a ocurrir esta pérdida de producto y de dinero.

En síntesis, se aprendió a convertir los datos y los hechos en información útil para tomar decisiones, aumentar productividad, reducir costos y mejorar la operación. Esto es parte de nuestra formación en ANALISIS DE CAUSA RAIZ, para solución de problemas.

Dentro de los 8 pasos que compartiremos en nuestro curso profundizaremos el análisis de los Hechos a través de los fenómenos, de los principios de funcionamiento y de los diagramas de eventos y condiciones.

Igualmente utilizaremos las herramientas para convertir datos en información útil que permita ver la magnitud, el impacto, la urgencia, la ocurrencia y la probabilidad de detección de los problemas, y así determinar la verdadera causa raíz, la velocidad requerida para solucionarla y lograr los objetivos de la empresa.

Los invitamos a visitarnos en Facebook, Instagram, y Twitter para que se mantengan al tanto de las próximas noticias sobre esta valiosa formación.

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SELECCIÓN DE PROBLEMAS Y LA SITUACIÓN ACTUAL

¿Te ha ocurrido que empiezan a solucionar un problema en la organización, y cuando llevan una buena parte de esfuerzos y tiempos, definen que no era prioritario, que apliquen la ley contraria al Pareto: “Pareto-do” y vuelva a comenzar con el nuevo problema? Esto genera frustración, desperdicio de tiempo, de cerebro y de mucho dinero.

Para eliminar esa frustración y desperdicio es importantísimo aprender a Seleccionar el Problema Prioritario y urgente desde el inicio, para lograr la eficiencia, la continuidad y el impacto. Todo ello tiene que ver con los dos (2) primeros pasos del Análisis de Causa Raíz: Definir el Problema y la Situación Actual.

A través de nuestra experiencia profesional de 46 años hemos observado que por cada 20 dólares visibles en el iceberg (Tempano) de pérdidas y desperdicios generados por problemas, existen 80 dólares ocultos. Es una gran oportunidad de ahorro, la cual, si no se hace visible y se descubre a tiempo, puede chocar y hundir la empresa, como le ocurrió al Titanic.

Durante la formación en nuestro curso de Análisis de Causa Raíz aplicamos la metodología Gemba Gembutsu (“Vaya y Vea”), para visualizar los más de 30 tipos de desperdicios, tanto operacionales como administrativos. Luego utilizamos herramientas de clasificación, Story boarding (Método del Pizarrón) de Disney y trabajo en equipo, para definir los problemas urgentes e impactantes, ordenarlos y escoger los que se requieren solucionar para ser altamente efectivos.

Hemos podido disfrutar en nuestras formaciones y asesorías, que nada motiva más las personas y los grupos como la satisfacción del logro (MakCleland), cuando seleccionan un problema prioritario e importante, aplican los 8 pasos del Análisis de Causa Raíz y lo convierten en resultados técnicos, económicos, tangibles e intangibles, de mejoramiento continuo (Kaizen).

Con estas metodologías, muchas de las 230 empresas que hemos asesorado, han obtenido resultados en productividad-calidad, costos, sostenibilidad y competitividad. Entre ellas están de alimentos como Postobón, metalmecánicas como el Grupo -a- (Antes Chaid Neme), empresas del área de vidrios como American Glass Products (AGP), comercializadoras como Baydú, de salud como la Clínica Odontológica Promta.

Por lo anterior queremos invitarte a conocer este poderoso instrumento que es el Análisis de Causa Raíz para solucionar problemas y para agregar valor a tu empresa u organización, para crecer en tus capacidades y para lograr una práctica laboral, técnica o profesional exitosa. También te invitamos a seguirnos en redes sociales para mantenerte al tanto de las ultimas noticias y datos de interés en lo que refiere a herramientas de calidad.

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