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EL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Y LA ESTANDARIZACIÓN

¿Por qué tan frecuentemente se repiten los problemas una vez resueltos?

Esta situación es una de las más comunes que nos encontramos en las empresas y en diferentes instituciones. Al preguntar a las personas desde cuando se repiten los problemas, generalmente nos dicen: “Siempre ha ocurrido lo mismo”.

Ante esta situación nos enfocamos de inmediato en los ESTÁNDARES. Los técnicos, colaboradores y profesionales hacen grandes esfuerzos para encontrar soluciones, realizan los cambios, pero dichas mejoras y cambios no se documentan como ESTÁNDARES, o se documentan deficientemente. Por tanto, se pierde todo ese esfuerzo y la rueda de la mejora, después de algún tiempo, comienza a devolverse, a generar los problemas de siempre, va desmoralizando a los que vuelven a ser afectados, se genera una apatía ante la repetición, mientras los costos, los rechazos, los defectos, las fallas y los incumplimientos vuelven a crecer y multiplicarse.

Repasemos los 8 pasos que explicaremos con detalle en el WEBINAR, al cual próximamente les invitaremos:

  1. Definir el Problemas.
  2. Medir y definir la situación actual.
  3. Análisis los hechos y los datos.
  4. Proponer las acciones correctivas, de contención y las preventivas.
  5. Ejecutar dichas acciones.
  6. Verificar los logros contra las metas y objetivos.
  7. ESTANDARIZAR.
  8. Resultados.

Cuando se hacen cambios y no se documentan bien los ESTÁNDARES, no se entrenan a los colaboradores, no se deja una versión ordenada, no se audita si la gente respeta o no los nuevos ESTÁNDARES, entonces el personal se concentra en el día a día y pronto olvida las razones de los cambios, olvida las CAUSAS RAÍCES.

Sucede lo mismo cuando hay rotación de personal, como ocurrió fuertemente con el Covid, pues al faltar las personas expertas y no haber ESTÁNDARES ni entrenamiento, se pierde el conocimiento específico al faltar dichas personas, y quienes quedan responsables de las operaciones, vuelven a cometer los mismos errores de antes, pasan por alto las CAUSAS RAÍCES, y las pérdidas son inmensas.

Pero estandarizar un método incorrecto no es lo ideal. Estandarizar una acción que no resuelva la CAUSA RAÍZ o la prevenga, es un desperdicio de esfuerzo.

Dicha ESTANDARIZACIÓN adecuada está relacionada con hacer correctamente cada uno de los pasos que hemos mencionado, por lo cual les invitamos una vez más a estar atentos tanto al WEBINAR como al curso que vamos a programar el mes de Julio, donde podrán comprender ésta  metodología para que agreguen valor a su experiencia profesional y a la organización de manera eficiente y efectiva.

Omar Vélez

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EL RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN Y EL CRECIMIENTO SOSTENIBLE

Hoy quisiera compartirte uno de los puntos más exitosos en nuestra carrera: El cálculo del RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN.

Durante nuestros 50 años de experiencia profesional y 30 de Consultoría, hemos encontrado que, por cada dólar visible en el Iceberg de las pérdidas, hay 5 dólares de pérdida oculta. Estas pérdidas no visibles son las que destruyen las empresas, así como el trasatlántico Titanic se estrelló contra la parte sumergida y oculta de un Iceberg, y se hundió lamentablemente.

Por tanto, cuando se estudia el RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN de una mejora, de un proyecto, también es importante darse cuenta que por cada dólar de oportunidad visible, existen 5 dólares de oportunidad oculta.

En nuestro artículo anterior explicamos como se pudo obtener un RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN de 222%, de manera rápida, en la fábrica de bebidas, aplicando el Análisis de Causa Raíz, logrando reducir una pérdida oculta de 26.700.000 de pesos por mes, a solo 6.000.000 de pesos por mes. ¿Cómo fue posible esto?

Aprender a realizar el Gemba-Gembutsu (Vaya y Vea), complementado con la ley de Lord Kelvin, es la clave. Este gran investigador inglés a quien le debemos el termómetro en grados Kelvin, decía: “Si puedo medir, puedo controlar. Si puedo controlar, puedo mejorar. Si puedo mejorar puedo gerenciar". Al poder medir la temperatura, se inventan los métodos de control, se llevan los registros y análisis para controlar, y por tanto se pueden realizar mejoras y gestionar (Gerenciar).

Parte de nuestra vida en la consultoría la hemos dedicado a investigar la manera de ver y descubrir las pérdidas o desperdicios. Hemos logrado clasificarlos en desperdicios ADMINISTRATIVOS O GERENCIALES y DESPERDICIOS OPERATIVOS. Y esto nos ha permitido medir con mayor precisión lo que los japoneses llaman MURA (Desequilibrio de los sistemas), MURI (Sobre-esfuerzos, sobrecostos) y MUDA (Desperdicios).

Fue una gran sorpresa asociarlos con los 4 grandes enemigos de la productividad, los cuales nombramos con 4 letras “D” para mejor recordación: Deterioro y Descuido, Desperdicio y Desastre. De manera impresionante empezaron a hacerse visibles los gigantescos témpanos ocultos de pérdidas.

Por ejemplo, queríamos ver el RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN para hacer estándares y entrenar rápidamente personal nuevo en una empresa en Medellín. Entonces medimos cuánto costaba reemplazar un operario experto. No era sólo la liquidación de prestaciones, cesantías y salario. Buscamos los costos ocultos de contratar uno nuevo, bien fuera con una empresa de reclutamiento o con esfuerzos propios, más el tiempo de entrevistas, calificaciones, exámenes. El tiempo para que el colaborador adquiriera un 95% de destreza era 12 semanas mínimo, el costo del tiempo de entrenarlo para conocer los procedimientos, el costo de los errores durante las primeras 12 semanas de trabajo, el costo de los reprocesos que generaba, el costo de la auditoría, del seguimiento y de la repetición del aprendizaje.

Conseguimos valores ocultos de 9 salarios, para reemplazar este colaborador. Decidimos buscar la Causa Raíz de la demora de las 12 semanas para el aprendizaje y el logro de la destreza. Se invirtieron 10 millones para elaborar estándares, entrenar los líderes y supervisores y el tiempo se redujo de 12 a 4 semanas. También el costo oculto de 9 salarios se redujo a 3 salarios. El RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN fue de un 200 % mínimo.

Otro caso interesante fue el área financiera, donde hicimos un Análisis de Causa Raíz para conocer las causas de los largos tiempos de recuperación de la Cartera de una empresa comercializadora. El costo de entrenamiento fue de 12.000.000 de pesos. La cantidad de dinero en Cartera vencida que superaba más de 60 días era 62% de las ventas. Incluso el análisis mostraba 18% de cartera con más de 120 días.

Descubiertas las Causas, en el primer mes se redujo de 62% a 38% la cartera con más de 60 días vencida, y se fijó una meta a los 3 meses de 15%. Los costos ocultos por falta de liquidez que no permitían adquirir nuevos productos, los costos financieros de prestar dinero a los bancos para pagar deudas adquiridas en el exterior, la pérdida de tiempo de las colaboradoras de cartera tratando de encontrar direcciones y teléfonos de clientes, o el tiempo perdido buscando el asesor de ventas para conseguir los datos de dichos clientes era un gigantesco Iceberg, lo mismo que los tiempos perdidos limpiando datos incorrectos en el sistema , dieron origen a un cálculo del RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN  superior al 1.000%.

En los procesos industriales También sucede lo mismo. Realizando el Análisis de Causa Raíz de los larguísimos tiempos de puesta a punto de una máquina, hace dos meses, descubrimos que el colaborador invertía 5 horas y caminaba 843 metros buscando informaciones, materiales, productos y llevando pruebas al laboratorio. Estas 5 horas perdidas por 300 días al año sumaban 1500 horas. equivalentes a 62.5 días perdidos al año, 2.08 meses por el colaborador. Teniendo en cuenta las 10 máquinas, tendríamos 20.8 meses perdidos/año, nada más en costo del personal. Sin contar las pérdidas por no producir esos 20.8 meses, las fallas de entregas a clientes, con un nivel de servicio inferior a 80% y las dificultades de planificación y programación.

Se aplicó la metodología SMED (Single Minute Exchange Dies) o Cambio Rápido inventada por Shigeo Shingo, quien fue nuestro profesor en Japón, y se redujo de 5 horas a 1 hora, y la distancia recorrida a 60 metros, en menos de una semana. De ahí en adelante el ahorro será en un año de 16.64 meses (De 20.8 meses a 4.16 meses de tiempo de los colaboradores), con el impacto en entregas a tiempo, mas de 16 meses/máquina de producción. El RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN será superior al 500%.

Por todo lo anterior te invito a estar atento a la formación de SerProductivos sobre ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ que próximamente anunciaremos en nuestro WEBINAR del Miércoles 22 de Junio, donde profundizaremos esta metodología y daremos más detalles, para que agregue mucho valor a tu práctica profesional y logres excelente RETORNOS SOBRE LA INVERSIÓN en tus actividades, mejoras y proyectos. Estaremos dando más informacion a traves de Instagram, Facebook, y Twitter.

Saludos,

Omar Vélez

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ANÁLISIS DE CAUSA RAIZ Y LAS ACCIONES TOMADAS A TIEMPO

            “Sin acción nada se logra”, era uno de los dichos más famosos de los grandes maestros de gerencia. Pero cuando existen problemas, no se trata de hacer cosas por simplemente reaccionar o por desesperación. Se trata de conocer la causa raíz para corregir desde el origen los problemas, pues de lo contrario se puede tener una simple píldora para calmar el “dolor momentáneo”, y se generan las acciones que llamamos “provisionales para siempre”, mientras los problemas continúan repitiéndose, todos los conocen, pero nadie acierta a la causa raíz.

Eran las 5 de la tarde, en una de las fábricas de General Motors donde se ensamblaba el vehículo Chevette cuando una llamada de emergencia obligó a todo nuestro grupo operativo a devolverse a sus puestos de trabajo. En la pista de pruebas se detectó que los vehículos no respondían a los frenos y nadie sabía la causa. ¡Toda la producción de los últimos 3 días, unos 1000 carros, estaban retenidos por problemas de frenos! Era un vehículo popular, de altísima demanda y con entregas pendientes a los clientes.

Nuestra primera reacción fue “Vaya y Vea”. Fuimos a la pista de pruebas. Manejamos uno tras otro, hasta 5 vehículos, y efectivamente, al pisar el pedal de frenos, se iba a fondo y el freno actuaba solo un 30% de lo normal.

La dirección quería una respuesta inmediata. La gerencia comercial estaba en caos.

Antes de empezar a realizar acciones “reactivas” hicimos un análisis de causa raíz.

Desplegamos los 8 pasos y las preguntas relacionadas con estándares, fenómenos, principios de funcionamiento. Especificamos con las 5 W – 2 H el problema y aterrizamos con los 5 Por qué. Conocíamos perfectamente el diseño de todo el sistema de frenos. Aplicamos la técnica “Es -No Es” a cada posibilidad de un “Árbol de Análisis de Falla”. Y concluimos que el problema estaba en los Cáliper (“Mordazas”) que soportan las pastillas de frenos, y que no las estaban accionando mediante pistones bajo presión hidráulica.

Eran las 6 y 30 pm, y ya todos los directivos estaban desesperados. Los teléfonos repicaban sin cesar. Nuestro equipo con serenidad seguía aplicando el análisis con sus 8 pasos, antes de actuar.

Desarmamos el sistema delantero de frenos. Todas las piezas estaban bien. Pastillas, cilindros, aceite hidráulico. Ruedas, llantas, todo bien. Pero los hechos informaban que no había presión sobre las pastas de freno.

Los expertos siempre tienen un punto de vista importante. Buscamos uno de los operadores expertos de la línea mecánica. Le pedimos que revisara las piezas. Y las encontró bien. Le solicitamos que las volviera a montar en el carro. Tomo el Cáliper o mordaza del lado derecho, lo puso en su mano, y caminó hasta el otro lado izquierdo del carro. Le pregunté porque se iba hacia el otro lado. Me respondió: “Porque ésta es la pieza izquierda.” Pregunté de nuevo: “¿Como lo sabes? “Fácil - me dijo - el grifo de purga me molesta la mano. Este es el izquierdo y el grifo de purga debe ir hacia arriba, no hacia abajo. Eso me molesta la mano”. Era un experto y había ensamblado miles de veces esas piezas. Su mano tenía la información de cual era izquierdo y cual derecho.

Era cierto. La solución física estaba clara: Se habían ensamblado las piezas del lado equivocado. Al quedar con los grifos de purga hacia abajo, el aire no salía de los cáliper completamente durante la operación de extracción de aire. El líquido de frenos no transmitía la presión y ¡El carro no frenaba bien! Nuestros datos eran correctos.

Se comprobó con los datos, pero era necesario comprobar con los hechos y la realidad. Ensamblamos correctamente los frenos, purgamos el sistema y nos fuimos a la pista de pruebas. A 100 kilómetros por hora, el carro frenó perfectamente, tanto frenado progresivo como frenado repentino. Los hechos y la realidad confirmaban la acción correctiva física.

De inmediato llamamos al director y a los gerentes para informarles que trabajaríamos varias horas esa noche y que a primera hora del día siguiente tendrían los vehículos listos.

Estaba definida la acción correctiva física. ¿Y la acción Sistémica qué?

Nos fuimos a la línea de Ensamble, analizamos la forma de montar las piezas y ¡Oh sorpresa! Nada impedía que los auxiliares de entrega de materiales o los operarios pudieran equivocarse: Las piezas izquierdas o derechas podían ensamblarse en cualquiera de los lados. Obviamente, en un lado incorrecto quedaban con los grifos hacia abajo, se haría mal la purga y no frenaría bien el carro.

La Acción de Contención se hizo al día siguiente: Informar con avisos, procedimientos y entrenamientos sucesivos a todos los colaboradores relacionados con estas piezas, además de identificar los cálipers del inventario en almacén y en línea, con colores visibles. Estas acciones durarían hasta cambiar el diseño de la fundición de las mordazas o cáliper.

La Acción Sistémica fue revisar el plano del Cáliper y agregar un cambio en el plano para la forma de ensamblar, haciendo un Poka Yoke (A prueba de error), que sólo permitiera colocar la pieza izquierda o derecha, en su respectivo lado. Dos meses después llegaron las nuevas piezas, que eliminaron el problema y no fue necesario colorear ni alertar más a los trabajadores.

Gracias al Análisis de Causa Raíz pudimos resolver el problema prontamente, y los lunes y jueves, cuando tomaba los vehículos para auditoría en prueba de carretera, lo primero que hacía era pisar los frenos y ¡sentir la satisfacción de una respuesta efectiva y segura!

Los invito a estar atentos a las fechas que vamos a programar este mes de Junio a través de nuestras redes y en la página web www.serproductivos.com para que puedan conocer y aplicar estas valiosas herramientas.

Saludos.

Omar Vélez

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