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NECESIDAD DEL CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS

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¿Qué es un sistema de control de procesos?

El Doctor Edward Deming, uno de los grandes promotores del Control Estadístico en Estados Unidos, luego en Japón y después en muchos países, realizó el diagrama anexo de un proceso productivo. El Control del Proceso implica que cada uno de los integrantes del mismo tenga bajo control todos los factores que influyen en su desempeño: Desde Proveedores hasta entregas al cliente, pasando por los procesos internos de Manufactura/Servicios, Diseño, Investigación y Desarrollo.

Proceso Productivo

Aunque dos productos aparentemente se elaboren bajo las mismas condiciones del proceso, siempre existen variaciones ocasionadas por las 6 M: Materiales, máquinas, métodos, medio ambiente, mediciones y mano de obra. Cuando esas variaciones superan los límites tolerables se considera fuera de control y pueden ser rechazados o retrabajados para que el cliente esté satisfecho. Es necesario entonces aplicar la herramienta complementaria del Análisis de Causa Raíz y volverlo a su control.

Existen varias maneras para prevenir: Una es el Diseño de Experimentos Señal Ruido, (En especial el Método del Doctor Taguchi), desarrollando productos y procesos ROBUSTOS, que requieren cero o mínimo control. La Planificación Avanzada de la Calidad (APQP), la cual aplica múltiples herramientas, entre las cuales se destaca EL CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS

Entre los métodos de detección, el más potente es el POKA YOKE (Dispositivos A prueba de error) de tres tipos: Autocontrol, parada y alerta. Por ejemplo, los sensores láser, manómetros, termómetros, y otros, conectados a medios programables de autocontrol. Finalmente existe la Inspección Humana, con los sentidos y la experiencia.

Si en la data entra basura, salen decisiones posiblemente equivocadas o insuficientes. ¿Quién garantiza que la data esté limpia de errores? El Control Estadístico.

La importancia del Control Estadístico es que sirve para calibrar a todos los demás métodos. Se requiere que todos los dispositivos Poka Yoka, los controladores y los equipos de medición sean calibrados y se determine estadísticamente su precisión, exactitud, varianza, linealidad, entre otras características. De allí vemos la gran necesidad de conocer los métodos de Control Estadístico para asegurar datos que se vuelvan información correcta y decisiones acertadas.

En el gráfico anexo vemos la evolución de la aplicación de los métodos anteriormente mencionados, en las empresas de categoría mundial.

Refinacion de Procesos

En nuestros próximos artículos comentaremos como Agregar Valor con el Control Estadístico de Procesos:

  • ¿Cuáles beneficios pueden esperarse del uso de gráficas de control?
  • ¿Qué significa un proceso en control estadístico?
  • ¿Qué significa un proceso estadísticamente capaz? Qué es Cp, Cpk?
  • ¿Qué es la variación sigma, que significado tiene el seis sigma?
  • ¿Qué importancia tiene el Control Estadístico en ciclo de mejoramiento continuo?  ¿Qué son las gráficas de control, y cómo se usan?

Agradecemos enviarnos sus preguntas y con mucho gusto las iremos respondiendo.

Ing. Omar Vélez G.

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LOS 5 POR QUE: UN EJEMPLO APLICADO

PROBLEMA:

Durante una auditoría gubernamental se encontraron envases de una empresa de alimentos con el código y fecha de duración borrosa. El ente gubernamental hizo visitas oficiales a la planta y se encontraron más productos con su fecha borrosa. La empresa fue multada con una cantidad elevada porque el producto XXX-14 no cumple la regulación legal, porque la norma exige codificación completa y legible.

La multa inicial del gobierno es de 50 salarios mínimos legales vigentes. Implica auditorías periódicas en la planta por parte del gobierno. De no resolverse en 15 días, obligan a recoger el producto del mercado y habría suspensión de producción, que en ese momento era 648.000 unidades por mes.

RESULTADOS LUEGO DEL ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

PROBLEMA ANTES % DEFECTUOSO ANTES PROBLEMA DESPUES % DEFECTUOSO DESPUES
Código borroso 10 Código borroso 0
Código Parcial 5 Código parcial 0
Sin código 1 Sin código 0

ANÁLISIS Y PRINCIPIO DE FUNCIONAMIENTO

El primer paso fue ubicar el área productora y comprender el principio de funcionamiento de la impresión del código.

La inyectora envía la tinta a presión a través de una manguera hasta un cabezal que tiene el código. La tinta se adhiere sobre una botella de vidrio seca, que viene en un transportador a una velocidad de 100 mm/s, la cual es detectada previamente por un sensor, el cual manda la orden al controlador PLC de la impresora, para que inyecte la tinta al momento que pasa la botella.

Se obtuvieron los parámetros de funcionamiento: El programa del código, la presión de inyección de la tinta, la temperatura de aplicación, la humedad ambiental de trabajo, la distancia de impresión y el rango de velocidades del envase a codificar. Igualmente, el tipo de tinta, tamaño de cartuchos y forma de montarlos.

Se elaboraron otras herramientas: Árbol de análisis de falla y el diagrama Causa-Efecto o “Espina de Pescado de Ishikawa”.

 

HERRAMIENTA DE LOS 5 POR QUE APLICADA

Con los elementos anteriores se pudo desarrollar la poderosa herramienta de los 5 POR QUÉ y un plan de acción. Pero es muy importante haber comprendido el fenómeno y el principio de funcionamiento para que la tormenta de ideas del diagrama Causa-Efecto lleve a los Por qué con toda claridad. Veamos.

  1. ¿Por qué los códigos están parciales, defectuosos o faltan?

            Porque las botellas traen gotas de agua, y la tinta no se adhiere sobre la superficie, las gotas de agua la deforman o la arrastran.

  1. ¿Por qué las botellas vienen con gotas de agua?

Porque las botellas pasan por un lavado y luego secado, y si quedan gotas de agua deben ser sopladas y secadas por un ventilador, el cual a veces no las seca o no las sopla.

  1. ¿Por qué el ventilador no seca o sopla las gotas?

 

  • Porque el ventilador está orientado hacia otra dirección diferente a las botellas.

3.2 Porque el ventilador no funciona.

3.1. Por qué el ventilador está mal orientado? 

3.1.1  Porque los operarios lo mueven durante la limpieza del transportador y olvidan volverlo a su dirección especificada.

ACCION 1: Se diseñó una posición en la cual el ventilador no tenga que moverse durante la limpieza y se fijó en dicha posición.

  • Por qué el ventilador no funciona?

 

  • Por falta de mantenimiento y porque no hay otro ventilador alterno que lo reemplace.

 

ACCIÒN 2: Hacer plan de mantenimiento preventivo para este y otros  ventiladores.

ACCIÒN 3: Entrenar a los operarios de mantenimiento en ese plan.

ACCIÒN 4: Establecer plan de inspecciòn del buen funcionamiento de ventiladores.

ACCION 5: Montar un ventilador en paralelo que funcione automáticamente cuando falla el primero.

CONCLUSIONES

La aplicaciòn de esta poderosa herramienta que se profundiza en nuestra formaciòn sobre Anàlisis de Causa Raìz llevò a una soluciòn ràpida y sencilla, que evitò nuevas saniones y resolviò de raìz el problema, logrando cero (0) defectos. La empresa respirò con calma y las autoridades gubernamentales confirmaron la efectividad de la soluciòn, por lo cual no visitaron màs la empresa y suspendieron las sanciones previstas.

Ing. Omar Vélez.
Director - SerProductivos.

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ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS: CALL CENTER

PROBLEMA: La gerencia de una clínica de servicios médicos en Medellín, estaba seriamente preocupada por las constantes quejas de los clientes, porque no les respondían sus llamadas, el tiempo de espera para obtener una cita era de muchas semanas, los médicos tenían mucho tiempo sin paciente asignado, además de los errores en las asignaciones de una cita de un profesional a otro.

 

RESULTADOS:

  • Aumento por mes de Citas Efectivas: 38%

Para lograr lo anterior se mejoró:

  • Disminución de tiempos de llamadas entrantes: 36.9%
  • Reducción de tiempos de llamadas salientes: 33.3%
  • Reducción de errores en citas: de 3.2 % a menos de 0.1%

 

ANÁLISIS

Luego de realizar pruebas llamando a la clínica pudimos corroborar la gravedad de la situación. SerProductivos formó un equipo de Análisis de Causa Raíz, para solucionar el problema, integrado por el encargado de las estadísticas del sistema telefónico, las colaboradoras del call center y la gerente administrativa.

La recolección de datos de 3 meses mostró las distribuciones del número de llamadas por día de la semana, lo mismo que la curva diaria del “camello” de llamadas entrantes y salientes, y los tiempos promedios de cada una, con su desviación estándar respectiva.

Call Center Case

El primer paso fue el entrenamiento sobre Análisis de Causa Raíz y definir la misión para la Excelencia en Servicio. El mismo equipo obtuvo la lista de causas que ocasionaban la falta de  respuesta a tiempo a las llamadas. Entre ellas la falta de estándares en la recepción de llamadas, lo mismo que en la asignación y la recordación de citas.

Parte de los errores se identificaron por distracciones con celulares y la necesidad de atender presencialmente a algunas personas. Los errores de asignación a profesionales según el tipo de especialidad, se cometían al confundir apellidos similares de los médicos, presión por el número de llamadas que superaban las personas del call center y la falta de método.

Los tiempos de espera eran altos por la forma de comunicar los mensajes o solicitar la información a los solicitantes de citas, sin un protocolo estándar efectivo y eficiente.

Con el entrenamiento obtenido el grupo realizó análisis del proceso, detalle del Ciclo de Sevicio y lista de obstáculos para mejorarlo. Una de las causas raíces de los problemas era falta de estándares, por tanto estandarizaron 11 (once) operaciones: Apertura de agenda, modificación de agenda, asignación de citas, modificación de citas, cancelación de citas, asignación de citas a procesos especiales, toma de mensajes, cración de usuarios nuevos, agendamiento de visitadores médicos, cierre de agenda, confirmación de citas.

Otra causa raíz era la forma de manejar la presión y el estrés. Se dio formación práctica en  Inteligencia Emocional y en la Comunicación. El grupo se fijó como misión “ Dejar la mejor imagen de la Clínica en el corazón del usuario”.

SerProductivos organizó el entrenamiento estandarizado de todo el personal del call center y la socialización de las mejoras y cambios a los médicos, personal de recepción y gerencia de la clínica.

Finalmente se obtuvieron los resultados de 38% más de citas efectivas, que llenó de satisfacción a los accionistas, a los médicos y a los usuarios de la Clínica, pues se podían conseguir las citas más rápido y con alta calidad de servicio. Esto impactó los resultados económicos al punto que se pudo hacer expansión del área de cirugía y de la misma clínica.

El personal del Call Center, con el grupo de apoyo,  se sintió orgulloso de los logros obtenidos y siguieron mejorando el medio ambiente de trabajo, los instrumentos para trabajar, la comunicación con los médicos y su propia comunicación.

Tal es la potencia de la aplicación práctica del Análisis de Causa Raíz para la solución efectiva de problemas, reducción de costos, mejora de productividad y calidad.

Omar Vélez

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